Stehen Sie vor der Besetzung eines wichtigen internen Projekts? Es laufen schon mehr Vorhaben als intern frei verfügbare Topkandidaten? Als Alternative denken Sie an eine junge Nachwuchskraft?
Vielerorts sind für die Führung von komplexen Vorhaben geeignete Führungskräfte rar. Und von den wenigen sind viele nicht verfügbar, weil sie durch das Tagesgeschäft absorbiert sind und/oder schon mehrere Sonderaufgaben verantworten. Ein zusätzliches Vorhaben zu stemmen, kann ihnen nicht zugemutet werden. Zudem kommt es immer wieder vor, dass der designierte Projektleiter das Handtuch wirft oder dass angesprochene Führungskräfte von vornherein ablehnen. 
Streit um Ressourcen? Terminverschiebungen? Geplatzte Meilensteine? Eingeschlafenes, abgebrochenes Projekt?
Eigentlich ist Projektmanagement etabliert, und trotzdem erleben Unternehmen mehr Krisen als Erfolge mit internen Projekten. Woran liegt es?
Haben Sie es häufiger mit Mitarbeitern zu tun, die sich ungerecht behandelt fühlen? Oder mit mürrischen Mitarbeitern, die Sinn und Zweck der übertragenen Aufgabe hinterfragen? Oder gefühlt ihren Dienst nach Vorschrift erfüllen?
Wir wollten verstehen, inwiefern und warum die Führungsarbeit anspruchsvoller geworden ist. Dazu haben wir GroNova-Mandate genauer unter die Lupe genommen und mit den Schlüsselleuten bei den Kunden gesprochen.
Trotz vollen Auftragsbüchern Frust und interne Reibereien unter den Mitarbeitern? Überbordende betriebliche Hektik? Der Umsatz steigt, aber das Ergebnis bleibt hinter den Erwartungen zurück?
Wir wollten die Ursachen für das stotternde Gewinnwachstum einiger Unternehmen und selbständigen Geschäftseinheiten genauer verstehen. Dazu haben wir GroNova-Mandate genauer unter die Lupe genommen und mit den Schlüsselleuten bei den Kunden gesprochen.
Sind Sie mit der Arbeit der Tochtergesellschaften zufrieden? Funktioniert die Zusammenarbeit? Wieviel Unterstützung aus dem Mutterhaus brauchen diese für das Tagesgeschäft? Wie wird den Tochtergesellschaften der Support verrechnet? Fühlen sich die Gesellschaften „gerecht“ behandelt?
Keine nachhaltige Optimierung? Haben Sie sich auch schon die Augen gerieben, als mitten im Optimierungsprojekt die Performance sank? Waren die Performancemeldungen so entmutigend, dass Sie gar an den Abbruch des Vorhabens gedacht hatten?
Sind Sie mit der Aussagekraft des Kennzahlensystems zufrieden? Wie verlässlich sind die berichteten Werte? Wieviel Diskussionen haben Sie mit den „Gemessenen“?
Die meisten Unternehmen haben ein umfangreiches Kennzahlensystem mit operativen Messgrössen zu Produktivität, Durchlaufzeit, Qualität, usw. aufgebaut. Viele sind mit dem operativen Kennzahlensystem unzufrieden. Wir wollten die Ursachen für die Unzufriedenheit mit den Kennzahlen genauer verstehen. Dazu haben wir einschlägige GroNova-Mandate analysiert. Die Gründe für die Unzufriedenheit waren mannigfaltig, weil jedes Kennzahlensystem in einer einzigartigen Konstellation entstanden ist.
Sind bei Ihnen auch viele Ihrer Schlüsselleute durch interne Projekte und andere Sonderaufgaben absorbiert? Erhalten sie dabei immer die nötige Unterstützung? Und wie steht es um die Erfolgserlebnisse? Wie viele der internen Projekte sind überhaupt erfolgreich?
Vorweg: Die Mehrzahl der internen Projekte erreicht die gesteckten Ziele nie oder nur teilweise. Darum folgt manches Unternehmen der Portfolio-Logik und ist schon zufrieden, wenn 30-40% der Projekte erfolgreich sind.
Wird das Wachstum behindert oder leidet gar die Performance wegen den Vakanzen bei den Schlüsselaufgaben? Stellen Sie eine nachlassende Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen fest? Oder häufen sich Kündigungen von Schlüsselleuten? Empfinden Sie die Rekrutierung zunehmend langwierig, ineffizient und teuer?
Haben Sie auch schon beobachtet: Der Wettbewerb war bei Innovationen schneller? Die Kunden erkannten den Mehrwert nicht? Oder der Aufwand, der in Innovationen gesteckt wurde, stand in keinem Verhältnis zum Ergebnis?
Wieso scheitern Innovationen? Dazu haben wir unsere Innovationsexperten befragt und einschlägige GroNova Projekte ausgewertet.
Heutige Organisationen sind auf Leistung getrimmt. Dank „Lean Management“ wurden Strukturen, Prozesse und Systeme kontinuierlich verbessert. Um Verschwendung zu vermeiden, sind die internen und externen Leistungsträger eng und mit wenig Schlupf verzahnt. So ist eine hohe Lieferperformance auch das Resultat jahrelanger Optimierung mit stabilen Rahmenbedingungen.
Sind Sie mit dem Fortschritt Ihrer Digitalisierungsprojekte zufrieden? Haben diese echten Mehrwert geschaffen? Oder beschäftigen sie in ungeplantem Ausmass ihre Schlüsselmitarbeiter? Halten sie sogar ihr Unternehmen davon ab, andere wichtige Vorhaben voranzutreiben?
Wir wollten es genauer wissen und haben einschlägige GroNova-Projekte analysiert. Die gute Nachricht vorweg: In sehr eingeschränkten Pilotprojekten wurden die Technologieversprechen eingelöst. Die schlechte Nachricht: Für die betriebliche Nutzung konnten weder Projektbudget noch Zeitplan eingehalten werden. Dies lag aber nicht an der Verfügbarkeit der Technologie, sondern an den betrieblichen Voraussetzungen – nicht des IT-Betriebs, sondern im Geschäftsalltag.
Mögen Sie Besserwisser, Meckerer, Nörgler, Kritikaster, Querdenker, Unkonventionelle, „bunte Vögel“ in Ihrem Unternehmen? Hand ans Herz, eigentlich sind solche Kollegen selten erwünscht. Wenn überhaupt, werden sie nur in sehr geringer Dosis akzeptiert. Braucht eine Organisation sie überhaupt?
Oft haben wir Erfolg, aber wissen nicht genau warum. Und bei Misserfolgen wollen wir es nicht so genau wissen?
Wir gingen für Sie auf die Suche nach dem Warum und haben GroNova-Projekte auf Erfolge und Misserfolge analysiert. Die Beteiligten sprachen gerne über ihre Erfolge. An Misserfolge mochten sich anfänglich nur ganz wenige gerne erinnern.
Die Marketing-Versprechungen hallen in unseren Ohren immer noch nach: Schneller, günstiger, besser informiert, kollaborativer, innovativer – letztlich produktiver solle man mit der neuen Business-IT Lösung werden.
In Studien wird berichtet, dass bis zu drei Viertel der Geschäftsstrategien die Erwartungen nicht erfüllten. Lag es an der Strategie selbst? An den ungünstigen Umständen? Am falschen Zeitpunkt? An der fehlenden Gefolgschaft oder einfach an der mangelhaften Umsetzung?
Es gab Zeiten, da waren Kunden mit reinen Standardprodukten „ab Stange" zufrieden. Die Produktpflege war ein Kinderspiel.
Heute verursacht jeder Kunde durch den Wunsch nach „seinem individuellen Produkt" vielen Anbietern Kopfschmerzen oder zumindest einen grossen Mehraufwand, der unterm Strich nichts oder wenig übrig lässt.
Wie ist der Spagat zwischen vielen individuellen Kundenwünschen und der Pflege eines möglichst homogenen Standardsortiments zu schaffen? Und zwar so, dass Ihre Kunden das bekommen, was sie sich wünschen und Sie gleichzeitig auch Geld verdienen?
Sind Ihre Kunden nur kaufbereit, wenn Sie deren Sonderwünsche erfüllen? In der Regel werden ihm diese auch versprochen. Die betrieblichen Konsequenzen aber kaum bedacht.
"Wozu auch, es muss doch nur eine neue Variante kreiert werden - und die kann ja nicht aufwändiger sein als die Normalvariante. Und wenn sich alle Beteiligten ins Zeug legen, ist auch der eng gesetzte Liefertermin zu schaffen". Kommt Ihnen das bekannt vor?
Wir wollten es genauer wissen und haben GroNova-Projekte mit dem Schweinwerfer Komplexitätsmanagement ausgeleuchtet. Was ist uns aufgefallen? Vielerorts bewegt sich mehr als die Hälfte der Aufträge ausserhalb des Standardsortiments.
Haben Sie sich auch schon geärgert, dass der Controlling-Bericht nicht schlüssig war? Die Zahlen standen zu den Ihnen bekannten Sachverhalten im Widerspruch? Oder Ihr Bauchgefühl sagte, dass irgendetwas nicht stimmen konnte?
Beispiele bitte! Der Vergleich zwischen verschiedenen Produktlinien zeigt unerklärliche Margen-Differenzen. Wider Erwartung verschlechtert ein einzelner Auftrag das Quartalsergebnis. Und die Plan-Ist-Abweichungen lassen sich mit dem operativen Geschehen nicht erklären; aufgrund der hohen Auslastung hätte das Ergebnis besser sein müssen.
Der am häufigsten genannte Grund für verspätete Innovationen?
„Die Termine waren von Anfang an unrealistisch."
Mussten Sie schon einmal den Einführungstermin für ein neues Produkt verschieben? Noch schlimmer: wurden Sie von einem Mitbewerber überrascht, der eine wichtige Innovation vor Ihnen im Markt platzierte?
Will man wissen, warum ein konkretes Innovationsvorhaben verspätet sei, sprechen die Beteiligten häufig von unrealistischer Terminplanung. In der Tat sind Verspätungen viel häufiger als früh- oder rechtzeitige Einführungstermine. Hinzu kommen oft noch nachträglich geänderte Anforderungen und unterschätzte Umsetzungsrisiken.
