Vorweg: Die Gründe für unterdurchschnittliches Ergebniswachstum waren mannigfaltig, weil jedes Unternehmen aus einer einzigartigen Konstellation heraus operierte.
Die Marktstellung, das Kundenportfolio oder die Produkten konnten als Ursache für fehlendes Gewinnwachstum ausgeschlossen werden. Vielmehr lag es an den umständlichen Abläufen und ineffizienten Strukturen. Warum? Die Abläufe und Strukturen wurden nicht an die Grösse des Unternehmens angepasst.
David oder Goliath
Sehr viele Unternehmen agieren unentschieden und möchten gleichermassen David und Goliath spielen. Sie wollen von den Vorteilen des schlanken und flexiblen Kleinunternehmens genauso wie von jenen des volumenösen und strukturstarken Grossunternehmens profitieren. Sie sind sich der Widersprüche allerdings nicht bewusst. Denn die Klein- und Grossunternehmen unterscheiden sich darin, welche Bedeutung sie den Strukturen und Regelwerken zumessen.
Gerade wachsende Unternehmen überschreiten schnell die kritische Grösse, wo Informelles durch Regelwerke ersetzt werden sollte. Damit verpassen sie jedoch, interne Transparenz zu schaffen und Management auf Zuruf durch geklärte Rollen und Verantwortlichkeiten auszutauschen. Im Gegenteil öffnen sie der betrieblichen Komplexität alle Schleusen. Verschafft Management auf Zuruf dem kleineren Unternehmen noch viel Flexibilität, verursacht es im grösseren Unternehmen betriebliche Komplexität. Diese zersetzt regelrecht die operative Leistungsfähigkeit. Auf Anhieb klappt es bloss, weil viele Extraeinsätze geleistet werden
Unser Tipp
Entscheiden Sie, ob Ihr Unternehmen klein & fein bleiben oder gross & stark werden soll. Im Kleinunternehmen wirken andere Erfolgsprinzipien als im Grossunternehmen. GroNova zeigt Ihnen, wie Ihr Unternehmen trotzdem agil wird.
| Wissensbox
Was ist das? Einen Indikator für die betriebliche Komplexität stellt die Grösse des Overheadbereichs dar. Unter Overhead seien all diejenigen Stellen und Stellenanteile verstanden, welche nicht direkt wertschöpfend sind, aber planend, steuernd, disponierend, koordinierend oder korrigierend tätig sind |
Die kritische Unternehmensgrösse
Woran Sie erkennen können, dass Ihr Unternehmen die kritische Grösse schon bald erreicht oder gar überschritten hat.
Ist Ihr Unternehmen schon zu gross, um klein & fein zu sein? Manches Unternehmen überschreitet im aktuellen Wachstumsschub die kritische Grösse. Erfolge wie zu alten Zeiten bleiben aus und „Management auf Zuruf“ reicht nicht mehr aus, um gleichzeitig hohe Kundenzufriedenheit zu schaffen und gute Betriebsergebnisse zu erwirtschaften. Um gross & stark zu werden, fehlen diesen Unternehmen einfache, aber verbindliche Regelungen sowie klare Strukturen. Wo steht Ihr Unternehmen?
Auswertung (Anzahl der Zustimmungen)
0 bis 2 Ihr Unternehmen ist heute nahe beim Optimum
3 bis 5 Die Entwicklung in Ihrem Unternehmen sollte beobachtet werden.
6 bis 10 Prüfen Sie, wie Ihr Unternehmen mit verbindlichen Regelungen und klaren Strukturen verbessert
werden kann.ein?
Abbildung 1: Kritische Unternehmensgrösse am Übergang vom Management auf Zuruf zur strukturierten Organisation
Praxisbeispiel im Fokus
Business Check-up gegen betriebliche Komplexität
Branche:Zulieferant für die Uhren- und Schmuckbranche. Mittelstandsunternehmen mit rund 170 Mitarbeitern.
Ausgangslage und Handlungsbedarf: Qualitätsausschuss
Das Unternehmen war bekannt als zuverlässiger Qualitätslieferant von Präzisionsteilen. In den letzten 5 Jahren konnte das Unternehmen die Liefermenge verdoppeln – nicht nur aufgrund des Wachstums seiner langjährigen Schlüsselkunden, sondern auch dank Gewinnen neuer Kunden.
Die Kunden konnten sich bisher auf die gelieferte Topqualität verlassen, weil die Teile rigoros vor der Auslieferung geprüft wurden. In den letzten 18 Monaten hatte sich die Ausschuss-Quote von 3% auf 18% erhöht. Dieser Ausschuss war nicht nur kostspielig, sondern verursachte Hektik, Lieferverspätungen und Missstimmungen unter den Mitarbeitern.
Auftrag: Check-up
GroNova wurde beauftragt, mit einem einschlägigen Produktionsexperten und Manager auf Abruf die Ursachen für den Ausschuss zu ergründen und Massnahmen vorzuschlagen. In einem kurzen Check-up fiel dem Produktionsexperten die betriebliche Hektik auf, die in den Produktionshallen herrschte. Gleichwohl beobachtete er, dass entlang der Wertströme keine durchgängige Verantwortung für einwandfreie Qualität wahrgenommen wurde. Vielmehr wurden von Arbeitsstation zu Arbeitsstation die Teile weitergereicht, welche die Masstoleranzen nicht mehr erfüllten. Am Ende eines Arbeitsschritts wurden die Teile nur nachlässig geprüft, an der Folgestation genauso wenig zurückgewiesen, sondern unbesehen weiterbearbeitet. Es schien, als ob die Gleichgültigkeit entlang der Arbeitskette eine stille Reaktion auf die zunehmenden Interventionen durch den Produktionsleiter und den Qualitätsleiter war.
Lösung: Durchgängige Verantwortung für das Endprodukt
Die Lösung war offenkundig: es musste die Verantwortung für das fertige Teil entlang der ganzen Kette etabliert werden. Weil jedoch die Mitarbeiter nicht gewohnt waren, sich für das Endprodukt verantwortlich zu füllen, verhallten die Appelle ans Verantwortungsbewusstsein wirkungslos. Abhilfe schafften dagegen neue Strukturen. Der Produktionsbereich wurde in durchgängige Produktionslinien aufteilt. Damit entstanden 25- bis 30-köpfige Einheiten, in denen jeweils das gesamte Team für Qualität, Termintreue und Kosten des Endprodukts verantwortlich war.
Fazit: Rollen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter erweitern
Unter Druck nahmen sich die Mitarbeiter zurück. In der Arbeitskette entstanden dadurch gefährliche Aufgaben- und Verantwortlichkeitslücken. Der „Dienst nach Vorschrift“ verhinderte, dass diese Lücken konstruktiv ausgefüllt wurden. Diese Einstellung zu überwinden, war ein langwieriger Veränderungsprozess. Sukzessive akzeptierte der einzelne Mitarbeiter, sich für das persönliche Arbeitsergebnis und jene seiner Kollegen verantwortlich zu fühlen. Unterstützend wirkte dabei die Zugehörigkeit zur Produktionsinsel – einem kleinen „Unternehmen“ im Unternehmen. Ein besonderer Vorteil von Produktionsinseln besteht darin, dass sie mit einem weit geringeren Regelwerk auskommen, als für das Gesamtunternehmen notwendig wäre.
Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.
