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So geben Mitarbeiter ihr Bestes weil sie treffend eingeschätzt werden und sich weiterentwickeln können

Erhalten Sie von Ihren Mitarbeitern wirklich Spitzenleistungen? Toppen sie Ihre Erwartungen? Und tun sie es mit ansteckender Begeisterung? Oder sind sie unzufrieden?

Wir wollten verstehen, warum Mitarbeiter an einem Arbeitsort überdurchschnittliche Leistungen erbringen und anderswo Gleichgültigkeit walten lassen. Dazu haben wir GroNova-Mandate genauer unter die Lupe genommen und mit Schlüsselleuten genauso wie mit deren Vorgesetzten bei den Kunden gesprochen.

Vorweg: Am Willen der Mitarbeiter, Topleistungen zu erbringen, fehlt es meistens nicht. Sehr oft mangelt es jedoch am Können – oder besser noch – am Fit der individuellen Kompetenzen mit den eigentlichen Anforderungen aus dem Stellenprofil.

Stimmige Persönlichkeitsanforderungen

Zudem passen vorhandenen Persönlichkeits- und Sozialkompetenzen nicht so richtig zu den Fach- und Sachkompetenzen – und umgekehrt. Fach- und Sachkompetenzen sind aufgabenorientiert ergänzt worden, die persönlichkeitsbildenden Merkmale (z.B. Persönlichkeits- und Sozialkompetenzen) blieben unberücksichtigt. In manchen Fällen sind die Soll-Anforderungen gar nicht oder nur unzureichend bekannt. Infolgedessen werden auch Aufgaben wahrgenommen, welche dem eigenen Naturell widersprechen.

Mein Tipp

Bestimmen Sie das Soll-Profil für Ihre Leistungsträger unabhängig vom Stelleninhaber. Ihre Mitarbeiter arbeiten motiviert, wenn sie wissen, dass sie die Anforderungen wirklich erfüllen. GroNova unterstützt Sie gerne dabei.

Mit herzlichen Grüssen

Ihr Andreas Suter
 

Wissensbox: Über welchen Kompetenzen-Mix die wertschöpfenden Leistungsträger verfügen sollten Der Kompetenzen-Mix umfasst die relevanten Fähigkeiten, Fertigkeiten und Eigenschaften, über welche Mitarbeiter verfügen müssen, um den Anforderungen, beispielsweise aus der kundengerechten Wertschöpfung, gerecht zu werden. Unterschieden werden vier Kompetenzbereiche (siehe Abbildung). Sachkompetenz beschreibt jene Fertigkeiten und Wissen, welche unmittelbar für die konkrete Aufgabenerfüllung notwendig sind und i.R. direkt im Arbeitsumfeld bzw. im Unternehmen erworben werden. Beispiel: Kundenkenntnisse und Produkt-Knowhow Fach- und Methodenkompetenz beschreibt jenes Knowhow, über welches zur Aufgabengestaltung notwendig ist und i.R. unabhängig von den konkreten Aufgaben schon verfügt wird und vielfach unternehmensextern erworben wird. Beispiel: Verkaufsmethoden in der Konsumgüterindustrie und betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse Sozialkompetenz beschreibt jene Fähigkeiten und Eigenschaften, welche die zielführende Zusammenarbeit im Team oder mit Dritten ermöglichen. Beispiel: Persönliches Stehvermögen gegenüber Einkäufern des Handels Persönlichkeitskompetenz beschreibt jene Eigenschaften, über welche der Leistungsträger persönlich verfügt und ihn in der wertschöpfenden Arbeit beflügelt. Beispiel: Selbstmotivation und Eigeninitiative   Alle vier Kompetenzbereiche sind für die Auftragserfüllung relevant. Das sogenannte „Zwiebelmodell“ besagt zweierlei: Die Leichtigkeit, Kompetenzen zu erwerben bzw. zu ergänzen, nimmt von aussen nach innen ab. Sachkompetenzen können innerhalb von Stunden erworben werden, dagegen Persönlichkeitseigenschaften, wenn überhaupt, lassen sich nur über Jahre verändern Äussere Kompetenzen stützen sich optimalerweise auf Kompetenzen aus dem inneren Bereich

 

Abbildung: „Zwiebelmodell“ des Kompetenzen-Mix (Beispiel: Kundenbetreuung eines Süsswarenherstellers)

Praxisbeispiel im Fokus
Neuausrichtung des Vertriebs
Branche: Süsswarenhersteller mit rund 700 Mitarbeitern

Ausgangslage und Handlungsbedarf: Schlechte Noten durch grosse Detailhändler

Der Süsswarenhersteller war traditioneller nationaler Marktführer. Trotzdem erhielt er von den beiden grössten Detailhändlern nur noch eine ungenügende Benotung. Insbesondere rügten sie die unzulängliche Dienstleistungsorientierung und schlechte Zusammenarbeit. Nur dank der persönlichen Beziehung des Vertriebsleiters konnte eine Eskalation bisher verhindert werden.

Die Geschäftsführung war jedoch besorgt, dass die Reklamationen weiter zunehmen. Trotz Beliebtheit der Produkte bei den Konsumenten konnte das Auslisten der Artikel aus dem Sortiment (Delisting) beim Händler nicht ausgeschlossen werden.

Auftrag: Verbesserung der Zusammenarbeit mit den Detailhändlern

GroNova wurde beauftragt, mit einem vertriebserfahrenen Manager auf Zeit den Vertriebsbereichsleiter zu unterstützen. Die Geschäftsführung legte bei der Auswahl besonderen Wert auf dessen seniore Persönlichkeit; denn sie wollte den Vertriebsbereichsleiter auf keinen Fall verlieren.

Der GroNova Manager sollte mit nachhaltigen Massnahmen kurzfristig die bessere Zusammenarbeit mit den Händlern erarbeiten und umsetzen. Mit seiner neutralen Aussensicht stellte der Manager auf Zeit rasch fest, dass die Hauptursache der bemängelten Dienstleistungsorientierung bei Reibereien zwischen dem Innen- und Aussendienst lag.

Lösung: Integration von Innen- und Aussendienst

Mit dem Kunden sprach sowohl der Aussen- wie auch der Innendienst. Nur war unklar, wer welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten besass.

Statt der herkömmlichen Trennung aufgehoben bildete der GroNova Manager mit dem Vertriebsbereichsleiter kundenorientierte Team. Diese waren für alle Belange ihrer zugeteilten Kunden verantwortlich. So trafen sie u.a. die Jahresvereinbarung mit dem Kunden, die Umsetzung verkaufsfördernder Programme, die Warendisposition und Belieferung, die Altwarenrücknahme und waren für die Abrechnung zuständig. Im Grundsatz interagierten alle Teammitglieder mit dem Kunden.

Fazit: Kundenorientierte statt fähigkeitsorientierte Organisation

Herkömmliche Strukturen orientieren sich an Fachdisziplinen (z.B. Aussendienst, Vertriebsinnendienst, Warendisposition, Debitorenbuchhaltung, Spedition), schaffen damit Schnittstellen und bewirken ein innerbetriebliches Gerangel.

Der Kunde will jedoch aus einer Hand bedient werden und keineswegs die Unzulänglichkeiten seines Lieferanten auskorrigieren, geschweige dessen Fachabteilungen abstimmen.

Diesen Anspruch deckte der kundenorientierte Teamansatz. Entsprechend erweitern sich die Soll-Anforderungen an alle Vertriebsmitarbeiter. Auf Anhieb ging das nur als Team. Mittelfristig definierte das Unternehmen für jeden einzelnen Mitarbeiter dessen persönlichen Entwicklungspfad und sorgte so für den notwendigen Kompetenzen-Mix.

Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.