Wir wollten genauer verstehen, warum sich Unternehmen schwer tun, strategische Neuausrichtungen zeitig umzusetzen. Dazu haben wir mit Unternehmensleitern über ihre Erfahrungen mit Unternehmenstransformationen gesprochen. Zusätzlich haben wir einschlägige GroNova-Mandate untersucht.
Vorweg: „Transformation Management“ ist zurzeit hoch im Kurs. Doch nicht bei allen Vorhaben, welche unter dieser Bezeichnung fungierten, handelte es sich um wirkliche Unternehmenstransformationen. Darunter befanden sich sehr viele Einzelinitiativen, welche auf die Optimierung und Digitalisierung von einzelnen Geschäftsprozessen zielten. Oft war sich die Unternehmensleitung nicht bewusst, dass Dutzende oder gar Hunderte solcher Optimierungsprojekte zeitgleich verfolgt wurden.
Diesen Einzelinitiativen war gemeinsam, dass sie thematisch sehr fokussiert und aufgrund konkreter Ineffizienzen im Tagesgeschäft ausgelöst worden waren. Lokal wurden sie durchaus als „transformierend“ erlebt; auf Unternehmensebene war der transformatorische Effekt vernachlässigbar. Warum?
Den Einzelinitiativen fehlte die übergeordnete Klammer, welche sie untereinander wirksam abstimmte. Von oben angestossen, wurden sie auf untere Stufen delegiert. Sie wetteiferten um dieselben internen Ressourcen und kamen meistens nicht ans Ziel. Erreichten sie es doch, verpuffte ihre anfängliche Wirksamkeit wieder nach geraumer Zeit.
Gesamttransformation statt Einzelinitiativen
Nachhaltige Transformationen werden vom Top-Management vorangetrieben und sind im Unternehmen breit abgestützt. Sie folgen meistens nach einer Änderung der Unternehmens- bzw. Geschäftsstrategie. Im Gleichschritt, wie die Geschäftsprozesse und Organisationsstrukturen neugestaltet werden, ergeben sich neue Rollen und Anforderungen an viele Mitarbeiter. Die unternehmensweiten Selbstverständnisse werden meistens kunden- und wertschöpfungsorientierter. Erfolgreichen Transformationen ist gemeinsam, dass sie sowohl strategische Ziele verfolgen wie auch dringliche operative Defizite auf breiter Front beheben.
Unser Tipp:
Fassen Sie Einzelinitiativen zu einem Gesamtvorhaben zusammen. Die Mitarbeiter schätzen es, wenn die Kräfte nicht verzettelt, sondern in einem erfolgreichen Transformationsvorhaben gebündelt werden. In Ihren Vorhaben unterstützt Sie die GroNova immer gerne mit unseren Umsetzungsexperten.
Mit herzlichen Grüssen
Ihr Andreas Suter
GroNova bildet seine Umsetzungsexperten laufend weiter. Gerne können Ihre Mitarbeiter auch an unserem Ganztagesseminar -Management komplexer Vorhaben- teilnehmen:
Last Call: nächstes Seminar findet am 13. Mai 2022 im Seminarhotel Sedartis, Thalwil statt.
Weitere Seminare:
10. Juni 2022, Wertschöpfungsmaschine, im Seminarhotel Sedartis, Thalwil
09. September 2022, Management komplexer Vorhaben, im Seminarhotel Sedartis, Thalwil
Alternativ können Sie auch ein Inhouse-Seminar mit uns vereinbaren.
| Wissensbox: Transformationsmanagement - was ist das? Unter Transformationsmanagement wird die gezielte Steuerung von grösseren Veränderungen in Organisationen verstanden. Für die Betroffen verändern sich dabei Rollen, Aufgaben, Prozesse, Befugnisse, organisatorische Zuständigkeiten sowie die Anforderungsprofile. Genauso sind auch die kulturellen Selbstverständlichkeiten betroffen. Das Transformationsmanagement ist ein Instrument der Strategieumsetzung bzw. der Unternehmensentwicklung und vereint Ansätze des top-down getriebenen Veränderungsmanagements mit der bottom-up orientierten Organisationsentwicklung, während erstere auf rasche und diskontinuierliche Veränderungen und letztere auf kontinuierliche Verbesserungsvorgänge abzielen. Das Turnaround-Management unterscheidet sich vom Transformationsmanagement vor allem durch hohe Geschwindigkeit und Fokus auf rasche Ergebnisverbesserung (z.B. durch drastischen Kostenabbau). Auf bottom-up Teilhabe der Mitarbeiter wird weitgehend verzichtet. Infolgedessen ist die Nachhaltigkeit der Veränderungen in strategisch-operativer Hinsicht nicht gesichert. |
Abbildung: Vierstufige Entwicklung neuer Lösungen
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Tabelle: Beispiele für die vierstufige Entwicklung neuer Lösungen
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Ihr GroNova-Umsetzungsexperte für Unternehmenstransformationen
Dr. Thomas Fessl
• Spezialist für Veränderungsprozesse auf C-level Unternehmen & Mitarbeiter / Produkt & Service / Kunden & Markt (auch international)
• Transformationen / Umstrukturierungen / Nachfolgelösungen / Carve-Outs / Integrationsprozesse
Praxisbeispiel im Fokus
Transformation – Veränderung an allen Ecken und Kanten Branche:
Global agierender Tier 1 Player der Automobilindustrie mit mehreren hundert Mitarbeitern
Ausgangslage und Handlungsbedarf: Veränderungsnotstand
Trotz seiner ausgezeichneten technischen Reputation und als Hidden Champion am Markt stand das Unternehmen durch verstärkte Sourcing-Aktivitäten der Kunden in Billiglohnländern unter enormen Preisdruck. Ein penibler Sparansatz über mehrere Jahre sorgte für einen drastischen Investitionsstau und anhaltende Versorgungsengpässe bei den Kunden. Die Organisation wurde mit einer Vielzahl von Sparprojekten überflutet. Kombiniert mit einer völligen Ausrichtung auf die eigene Wertschöpfung und Technologie führte dies zu einem dramatischen Umsatz- und Ergebniseinbruch. Für Überlegung hinsichtlich grundsätzlicher Veränderungen gab es weder Zeit noch Raum. Zusätzlich wurde die Situation dadurch verschärft, dass die Entscheidungs- und Führungsstruktur einzig und allein auf den langjährigen Geschäftsführer zugeschnitten war.
Auftrag: Alles anders und am besten schon morgen
Der Gronova Manager wurde als neuer Geschäftsführer beauftragt, das Unternehmen zu stabilisieren, zukunftssicher aufzustellen und damit wieder in die Gewinnzone zu führen. Flankiert war diese Aufgabe mit teilweise sehr unterschiedlichen Erwartungen und Vorstellungen der Stakeholder, insbesondere mehrerer Eigentümer, des Betriebsrats sowie der Schlüsselmitarbeiter.
Der GroNova-Experte erkannte rasch, dass ein grosser Teil der betrieblichen Kosten nicht verursachungsgerecht zugeordnet waren und dass nicht nachvollziehbare Berechnungen und Überleitungen ein irreleitendes Bild abgaben. Eine erste Abschätzung deutete darauf hin, dass das Geschäft mit kundenspezifischen Lösungen entgegen den Monatsberichten bei weitem nicht kostendeckend war. Da das bestehende Berichtswesen keine verlässlichen Aussagen zuliess und auch nicht durch Quickfixes nachhaltig verbessert werden konnte, empfahl er dessen grundlegende Sanierung.
Lösung: Zeige den Weg auf und gehe ihn gemeinsam
Schon in der Startphase war offensichtlich, dass die Veränderung der Firmenkultur den Dreh- und Angelpunkt für den langfristigen Erfolg der Transformation darstellte. Allerdings zeigte sich sehr bald, dass viele Führungskräfte diese Veränderung entweder nicht mittragen wollten oder konnten. Letztlich mussten mehr als Hälfte der Führungskräfte (bis auf Shopfloor Level) über einen Zeitraum von zwei Jahren ersetzt werden. Der Prozess des Kulturwandels selbst wurde mit zusätzlich externer Unterstützung für Gruppenworkshops und Einzelcoachings begleitet.
Dabei wurden die Vorgänge und die laufenden Veränderungen kontinuierlich situationsadäquat und gruppenspezifisch kommuniziert, um alle Stakeholder an Bord zu holen und die Organisation auf Kurs zu halten.
Obwohl alle notwendigen Veränderungen und Massnahmen für sich betrachtet auf der Hand lagen, war aufgrund der Vielzahl von Projekten und Veränderungen notwendig, eine klare Priorisierung vorzunehmen. Ansonsten hätte sich die Organisation verzettelt und der Erfolg der Transformation wäre gefährdet worden. Die Projekte und Veränderungen wurden nach folgenden Kriterien priorisiert:
1. Muss kurzfristig umgesetzt werden (Bestand des Unternehmens gefährdet)
2. Muss im Laufe der Transformation geschehen (für den Erfolg derselben)
3. Kann auch nach etablierter Transformation gestartet werden
Dieser Filter wurde auf alle Aktivitäten (Investitionen, make or buy, Outsourcing, neue Technologien, Organisations- und Prozessveränderungen, etc.) angewendet. Abweichungen wurden nur akzeptiert, wenn der Nutzen die Risiken (Verzögerung der Transformation) ausreichend kompensierte (real low-hanging fruits). Nach rund zwei Jahren war die Organisation soweit, dass wieder das alltägliche Prozedere für operative Optimierung und Organisationsentwicklung aufgenommen werden konnte.
Fazit: Alle Stakeholder an Bord zu haben und ein langer Atem ist die unabdingbare Basis für eine erfolgreiche Transformation
Die wirtschaftliche Perspektive veränderte sich schon im Verlauf der ersten zwölf Monate: der Umsatz konnte rasch stabilisiert und das Wachstum angeschoben werden; das Ergebnis verbesserte sich mit Verzögerung, dafür nachhaltig. Transformation bedeutet eben auch, eine kurzfristige Performance-Delle im Sinne einer Investition in die Zukunft zu akzeptieren.
Das Wissen, was zu verändern ist, stellt nicht den Schlüssel für den Transformationserfolg dar; vielmehr ist es die situativ richtige und empfängerorientierte Kommunikation innerhalb des Unternehmens und ebenso zu allen externen Stakeholdern (Kunden, Banken und Eigentümern).
Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.
