Sie sind hier

Wie Sie Generationen-Konflikte im Unternehmen durch geschickte Teamzusammensetzung nutzen können

Haben Sie auch schon wiederholt mühsame Diskussionen mit Mitarbeitern erlebt? Ständig hinterfragten sie? Sie fragten nach dem Sinn und Zweck der zu leistenden Arbeit? Sie stellten hohe Ansprüche, für Mehrleistung waren sie aber nicht zu haben?

Hinter personellen Konflikte stecken oft unterschiedliche Grundwerte und Arbeitseinstellungen, wie sie immer wieder zwischen „jüngeren“ und „älteren Generationen“ zu beobachten sind. Es fragt sich, wie solche Konflikte sich lösen oder gar auch konstruktiv nutzen lassen. Wir wollten daher genauer verstehen, wie Unternehmen mit unterschiedlichen „Generationen“ umgehen. Dazu haben wir einschlägige GroNova-Projekte untersucht sowie mit zahlreichen Personalverantwortlichen gesprochen.

Vorweg: Interne Reibereien zwischen den „Generationen“ gehören in kleinen wie auch grossen Unternehmen zum Alltag. Gerade zwischen „jüngeren“ Mitarbeitern und „älteren“ Vorgesetzten sind unterschiedliche Leistungsbereitschaft und Einstellungen zur Arbeit augenfällig. Für die einen sind Mehrleistungen selbstverständlich, für andere allenfalls aushandelbar. Es handelt sich also um typische Führungssituationen.

Allerdings lassen sich in der hierarchischen Führungsbeziehung solche „Generationen“-Konflikte selten nachhaltig lösen. Je nach Situation setzt sich der Vorgesetzte durch, allenfalls handelt er einen Kompromiss aus; doch an den Grunddifferenzen ändert sich wenig.

Wie kann aus einem „Generationen“-Konflikt trotzdem positiver Nutzen für das Unternehmen generiert werden? Mit Teams aus Mitarbeitern, welche verschiedenen „Generationen“ angehören und unterschiedliche Einstellungen vertreten, wird der Konflikt aus der Führungsbeziehung auf die Ebene gleichgestellter Kollegen verlagert. Schon mit einem Zweierteam, einem Tandem, lässt sich der „Generationen“-Konflikt konstruktiv lösen.

Unter der Vorgabe, die Arbeit abzustimmen und ein gemeinsames Ziel zu erreichen, werden sie die individuellen Ansichten und Einstellungen zumindest soweit abgleichen, dass sie für die Zielerreichung nicht hinderlich sind. Gegebenenfalls erleben sie den Abgleich als so bereichernd, dass sie sich gemeinsam zur Höchstleistung beflügeln lassen. Ein mitdreissiger Millenial wird sich beispielsweise ungern von der um zehn Jahre jüngeren Kollegin, welche der Generation Z angehört und sich auf die persönliche Höchstleistung fokussiert, überrunden lassen!

Unser Tipp:

Mischen Sie unterschiedliche Generationen in Teams. Die Teammitglieder schätzen es, Konflikte aufgrund unterschiedlicher Einstellungen und Ansichten auf Augenhöhe auszutragen. GroNova unterstützt Sie wie immer gerne.

Mit herzlichen Grüssen

Ihr Andreas Suter

 

Wissensbox: Generation – was ist das? Unter dem Begriff „Generation“ werden in den Sozialwissenschaften und im Marketing Geburtenjahrgänge zusammengefasst, welche über gemeinsame Generationserlebnisse verfügen, also prägende Ereignisse in Kindheit und Jugend, die einen Einfluss auf ganze Geburtsjahrgänge haben. Bei rapiden wirtschaftlichen und sozialen Veränderungen (z.B. Globalisierung und Digitalisierung) verkürzt sich der Umfang der Jahrgänge (z.B. fünfzehn Jahrgänge) deutlich unter die biologische Generation (rund dreissig Jahre). Die Generationen-Charakteristik ist stark von der amerikanischen Lebens- und Arbeitswelt geprägt, mit Zeitverzögerung von wenigen Jahren jedoch auch in Europa bestimmend. Relevant sind für die noch im Arbeitsleben stehende Bevölkerungen folgende Generationen (siehe auch Abbildung): Die Babyboomer gelten als die Workaholics der Nachkriegszeit. Der Begriff beschreibt die geburtenstarken Jahrgänge nach dem Zweiten Weltkrieg, ausgelöst durch Aufschwung und Wirtschaftswachstum. Arbeit ist für Vertreter dieser Generation weniger ein Mittel zur Selbstverwirklichung, sondern eher eine Plicht, die aber als positiv empfunden wurde. Entsprechend ist das emotionale Image eines Unternehmens für sie weniger relevant, wohl aber Werte wie Gesundheit, Freiheit und Bildung. Der Begriff Generation X stammt vom gleichnamigen, sozialkritischen Episodenroman Douglas Coupland aus dem Jahr 1991. Er schreibt darin über die Werte der Jugend im Vergleich zur vorangegangenen Generation. Ölpreiskrise und gesamtgesellschaftliche Stagnation machten unsicher und pessimistisch, Beruf und Karriere galten als harte Arbeit, wirtschaftlicher Wohlstand und Statussymbole als erstrebenswert. Vertreter der Generation X waren die Ersten, die sich auf technische Neuerungen einstellen mussten, auch um sich auf dem Arbeitsmarkt zu behaupten. Die Mitglieder der Generation Y sind optimistisch-unglückliche Sinnsucher (Y steht für das englische „why“, also „warum“). Sie hinterfragen alles, haben eine technologieaffine Lebensweise und erwarten im Beruf Sinnstiftung, Spass und Abwechslung. Die Generation Y ist selbstbewusst, weiss, was sie kann und will – und vor allem was sie nicht will. Sie wollen Karriere machen – aber nicht um jeden Preis. Work-Life-Balance ist eher ein Work-Life-Blend. Die Generation Z, deren Vertreter erst zum Teil auf dem Arbeitsmarkt sind, schreibt man die Eigenschaften zu, digitalisiert-anspruchsvolle Spiesser zu sein. Sie sind gut ausgebildete Realisten und wollen die strikte Trennung von Beruf und Arbeit, da sie wissen, dass Arbeiten im digitalen Zeitalter überall und jederzeit möglich ist. Das Argument der flexiblen Arbeitszeiten oder gar Home Office kann sie nicht locken. Wenn sie um 17 Uhr Feierabend machen, sind sie nicht mehr erreichbar. Vorher geben sie aber alles für den Erfolg des Unternehmens. Sie wollen nicht unbedingt Führungsverantwortung übernehmen, aber viel verdienen. Abbildung: Abfolge und Charakteristik der Generationen (nach dem 2. Weltkrieg geborene Jahrgänge)

___________________________________________________________________________________________________________________________

Praxisbeispiel im Fokus

Dienstbereitschaft in einer internen IT-Support-Einheit
Pharmaunternehmen mit ca. 2‘800 Mitarbeiter
Branche: Pharmaindustrie

Ausgangslage und Handlungsbedarf: Verärgerte IT-Nutzer bis in die Geschäftsleitung

Ob des schlechten Supports durch die interne IT waren sich alle bis in die Geschäftsleitung einig. Nach Intervention beim CIO musste innerhalb zweier Jahre auch der dritte Leiter der Support-Abteilung seinen Hut nehmen. Die Stimmung in der Abteilung war miese und „Dienst nach Vorschrift“ herrschte vor. Intern drängte sich keine Nachfolge auf. Vorübergehend wurde die Abteilung vom Chef der Applikationsentwicklung betreut.

Auftrag: Stabilisierung und Widerherstellung des Servicegrads

GroNova wurde beauftragt, mit einer senioren Führungspersönlichkeit, welche über langjährige Geschäftsleitungserfahrungen in einem internationalen IT-Dienstleistungsunternehmen verfügte, die Abteilung zu stabilisieren und kurzfristig die Nutzerzufriedenheit wieder aufzubauen. Zudem wurde vom Manager-auf-Zeit erwartet, dass er sich in die Rekrutierung des definitiven Nachfolgers einbringt.

Lösung: Gemischte Zweierteams

Der GroNova-Manager erkannte rasch, dass unter den Mitarbeitern drei Gruppen bestanden: eine erstere aus sieben sehr erfahrenen und dominierenden Mitarbeitern, welche auf „Dienst nach Vorschrift“ geschaltet hatten, einer zweiten aus sechs Junioren, welche gerne bewiesen hätten, was sie drauf haben, und einer dritten aus elf schwierig einzuordnenden Mitarbeitern. Der Manager-auf-Zeit bildete neu zwölf gemischte Tandem-Teams so, dass Erfahrung und Dienstleistungsbereitschaft ausgemittelt war. Das Tandem-Team konnte sich selbst organisieren und war als Team für die Zufriedenheit der ihnen zugeordneten Nutzer verantwortlich. Letzteres war vom GroNova-Manager einfach zu erfragen und dem jeweiligen Team zurückzuspielen.

Fazit: Teaminterner Interessenausgleich

Der Interessensausgleich lässt sich im Team effizienter als vom Vorgesetzten direkt realisieren. Dabei ist auf die Teamgrösse zu achten: In kleineren Teams werden unterschiedliche Leistungsinteressen sehr schnell reguliert, in grösseren können sich – solange es das Team zulässt – Drückeberger ihren Verpflichtungen entziehen.

Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.