Wir wollten genauer verstehen, warum es bei vielen komplexen Vorhaben wie beispielsweise Organisationsveränderungen, Prozessoptimierungen oder IT-Einführungen immer wieder zu erheblichen Verzögerungen kommt. Dazu haben wir einschlägige GroNova-Projekte untersucht sowie zahlreiche Unternehmensleiter, Geschäftsleitungsmitglieder und Programmleiter befragt.
Vorweg: An gutem Willen der Projektbeteiligten fehlte es selten. Insgeheim mochte der eine oder andere die Verzögerung willkommen geheissen haben, um die mit dem Vorhaben verbundenen Veränderungen abzuwenden, zumindest deren Umsetzung zu verzögern. Doch objektiv betrachtet waren die Begründungen jeweils nachvollziehbar. Demzufolge war der Verzug jeweils nötig, um die mit dem Vorhaben verbundenen Konsequenzen besser zu verstehen. Damit wurden zahlreiche Einzelklärungen angestossen.
Das Problem dabei ist, dass sich solche Abklärungen endlos dahinziehen. Denn die betriebliche Realität strotzt vielerorts vor Komplexität, namentlich Facettenreichtum, unberechenbare Dynamik und viel Intransparentem. Je mehr betriebliche Komplexität vorhanden ist, desto notwendiger scheinen vertiefte Klärungen zu sein, zumindest aus Sicht der potentiell Betroffenen.
Die 80/20-Regel wird ignoriert. Vielmehr suchen sie die 100%-Lösung und lösen weitere Abklärungen aus – oft vom Hundertsten ins Tausendste. Infolgedessen wird vor lauter Bäumen der Wald nicht mehr gesehen. Und nicht zuletzt wird mit den ausufernden Klärungen jene Energie verpufft, welche für die erfolgreiche Umsetzung vorgesehen war.
Flughöhe gewinnen
Damit ein komplexes Vorhaben erfolgreich ist, muss es mit angemessener Flughöhe geführt werden. Mittels Abstrahieren sollen dabei unwesentliche Einzelheiten des betrieblichen Alltags weggelassen und die wesentlichen Zusammenhänge herausgearbeitet werden. Dabei unterstützt die Erfahrung aus vergleichbaren Vorhaben, Relevantes von Irrelevantem zu trennen und ohne dabei den Realitätsbezug zu verlieren.
Die angemessene Flughöhe schafft auch jene Weitsicht, die nötig ist, um das Ganze im Auge zu behalten und das Vorhaben sicher zum Ziel zu führen, allfällige Klippen zu umschiffen oder Kursabweichungen rasch zu erkennen und immer wieder auf den optimalen Weg zurückzufinden.
Unser Tipp
Setzen Sie eine gestandene Führungskraft als Leiter eines komplexen Vorhabens ein, nämlich eine Persönlichkeit, welche den erfolgreichen Umgang mit vergleichbaren Vorhaben schon mehrfach bewiesen hat und immer über die Kragenweite des Auftraggebers verfügt.
Mit seiner einschlägigen Erfahrungen und seiner Weitsicht schafft er Sicherheit für das Vorhaben. GroNova unterstützt Sie gerne dabei.
Mit herzlichen Grüssen
Ihr Andreas Suter
PS.: Damit Ihre Veränderungsprojekte gelingen und nicht in Schieflage geraten, d.h. sich Ihr Unternehmen kontinuierlich fortentwickelt, führen wir eintägige Weiterbildungsseminare „Management komplexer Vorhaben“ für unsere Manager durch. Diese Seminare sind auch für unsere Kunden offen:
Das Seminar vermittelt nicht nur die Fallstricke bei komplexen Vorhaben, sondern versorgt Sie mit einem Bündel an Tools und Tipps, ein solches Vorhaben richtig aufzusetzen und zum Erfolg zu führen.
Alternativ bieten wir für unsere Kunden auch in-house-Seminare an, damit die Internas im Haus bleiben. Für weitere Details können Sie sich gerne an mich wenden. können.
| Wissensbox: Modellbildung im Management in drei Schritten
Modellbildung im Managementalltag bedeutet das gedankliche Abbilden der betrieblichen IST-Situation mittels Abstrahieren (Schritt 1, siehe Abbildung), indem das Alltaggeschehen und die Vielfalt auf die wesentlichen Zusammenhänge reduziert werden. |
Abbildung: Modellbildung mittels Abstraktion, z.B. der betrieblichen Komplexität, welche unterschiedliche Formen annimmt und sich selbst erzeugt.
Praxisbeispiel im Fokus
Mit Erfahrung Veränderungsprojekte beschleunigen
Branche: Lohnfertiger, ca. 900 Mitarbeiter.
Ausgangslage und Handlungsbedarf: Flexible Produktion durch Inselfertigung
Die Vertriebsleitung reklamierte kürzere Lieferzeiten des Werks infolge zunehmenden Wettbewerbsdrucks und anspruchsvollerer Kundenanforderungen. Bisher sperrte sich die Werksleitung erfolgreich gegen das Ansinnen des Vertriebs, weil die Einbussen bei der Liefertreue und Produktivität zu hoch seien.
Der neue von Extern hinzugestossene und vertriebsorientierte CEO akzeptierte die Argumente der Werksleitung nicht. Er beauftrage ein internes Team von jungen Produktionsspezialisten, ihm einen Plan zu unterbreiten, welcher zeigt, wie die Prozesse und die Organisation neu zu gestalten seien, um die Lieferzeiten mindestens zu halbieren.
Selbst war er kein Produktionsfachmann, aber hatte davon gehört, dass die sogenannte „Fertigungsinsel“ (also „kleine Werke“ im Werk) flexibler, schneller und meistens auch produktiver sei.
Das Projektteam informierte sich zunächst einmal in der Fachpresse über alternative Produktionsorganisationen und besuchte verschiedene Fertigungsunternehmen die „Inseln“ eingeführt hatten. In keinem Unternehmen fand das Team jedoch jene Anhaltspunkte, die es direkt auf die eigene Situation übertragen konnte.
Das Team startete mit eigenen Analysen des Produktionsspektrums der letzten 12 Monate. Neben unterschiedlichen Komponentenformen (rund, lang, flach, usw.), Prozesstechnologien (z.B. Schneiden, Pressen, Fräsen, Drehen, Bohren, Schleifen, Härten / Vergüten, Lackieren, (Vor-)Montieren), Werkstoffen (niedrig- und hochlegierte Stähle) identifizierte es auch produktionslogistische Parameter (Auftragsmengen, Häufigkeiten, Wiederbeschaffungszeiten, externe Fertigungsschritte) als wichtige Merkmale.
Die Vielfalt verhinderte, dass sich das Team auf Leitkriterien verständigen konnte, wie die Inseln zu formieren wären. War ein vermeintlicher Ansatz gefunden, wurde er wieder verworfen. Nach rund 9 Monaten erfolgloser Untersuchung wollte das Team aufgeben, doch der CEO akzeptierte den Projektabbruch nicht.
Auftrag: Projektverstärkung
GroNova wurde beauftragt, mit einem erfahrenen Produktionsexperten das Team zu unterstützen. Als Werksleiter hatte er in der Vergangenheit schon das Prinzip der Inselfertigung eingeführt. Daher wusste er, dass das Problem der Fertigungssegmentierung rein analytisch nicht zu lösen war.
Lösung: Pragmatische Bündelung
Stattdessen schlug der GroNova Experte dem Team vor, das Problem umgekehrt anzugehen, nämlich sich vorzustellen, dass schon eine Fertigungsinsel mit einem ausgewählten Mix an Werkzeugmaschinen, Betriebsmitteln usw. bestehen und von einem unternehmerischen Insel-Chef geleitet würde.
Für welche Aufträge würde sich der Insel-Chef bewerben, wenn diese mindestens zu 90% komplett innerhalb der Insel bearbeitet und gleichzeitig eine möglichst hohe Auslastung erzielt werden sollte? Schon nach wenigen Tagen waren sechs Inseln definiert, welche das bestehende Produktionsspektrum abdeckten. Die Oberflächenvergütung wurde separiert und als interner Dienstleister aufgestellt.
Fazit: Überblick schaffen und Intuition zulassen
Die Lösung entstand durch Überblick und intuitives Problemverständnis des GroNova-Experten. Die Rolle der Analyse der Produktionsaufträge bestand darin, ex ante einen Überblick über die Vielfalt zu schaffen und ex post die Nachhaltigkeit der Lösung zu bestätigen. Die Lösung selbst entwickelte sich intuitiv aus einem angemessenen Mass an Unschärfe.
Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.
