Mehrheitlich scheitern Veränderungsvorhaben oder erreichen nie ihre Ziele. Wir wollten genauer verstehen, woran es liegt, dass sich Unternehmen in der Umsetzung von Transformationsvorhaben schwertun. Dazu haben wir mit Unternehmensleitern über ihre Erfahrungen mit Unternehmenstransformationen gesprochen. Zusätzlich haben wir einschlägige GroNova-Mandate untersucht.
Vorweg: Allein am Mangel an einer geeigneten Methodik scheitern Transformationsvorhaben nicht. Und meistens fehlt es auch nicht an internen Erfahrungen. Im Gegenteil, jedes Unternehmen hat über Jahre eine respektable Sammlung von positiven und negativen Erfahrungen mit Veränderungsvorhaben zusammengetragen, selten werden sie für Lessons learnt auch genutzt. Eine dieser Erfahrungen ist die sogenannte Performancedelle, welche sich zwangsläufig zu Beginn der Umsetzung jedes Veränderungsvorhabens ergibt.
Extra-Leadership
Gegen Performancedellen hat sich – neben dem professionellen Umsetzungsmanagement – die Extra-Leadership als besonders wirksam erwiesen. In der Umsetzung ist viel Leadership erforderlich, um die betroffenen Mitarbeiter beharrlich und Schritt für Schritt zu den Veränderungen hinzuführen, letztlich das „Neue“ konsequent und wiederholt von ihnen einzufordern. Mittels dieser Extra-Leadership wird die Delle verkürzt (siehe Abbildung).
Für diese Extra-Leadership ist zusätzliche Führungskapazität über die Umsetzungsdauer des Transformationsvorhabens nötig. Gerade in Situationen, wo Hierarchiestufen abgebaut und die Mitarbeiter derart ermächtigt (empowert) werden, damit sie selbständig entscheiden und kundenorientierter handeln, scheint eine Stufe „Extra-Leadership“ paradox. Dennoch ist eine zusätzliche und zeitlich beschränkte Leadership-Kapazität unerlässlich – am besten als vorgesetzte Hierarchiestufe, wo die grössten Veränderungen erwartet werden. Nach erfolgreichem Abschluss des Transformationsvorhabens muss sie allerdings wieder der Organisation entzogen bzw. die Extra-Stufe wieder abgebaut werden.
Unser Tipp: Verstärken Sie zeitweilig die Leadership-Kapazitäten dort, wo die grössten Veränderungen zu erwarten sind. Die betroffenen Mitarbeiter schätzen es, wenn sie die Erwartungen genau verstehen und eng durch die Veränderungen geführt werden. Damit Ihre Transformationsprojekte auf Anhieb klappen, unterstützt Sie GroNova immer gerne mit unseren Umsetzungsexperten.
Mit herzlichen Grüssen
Ihr Andreas Suter
GroNova bildet ihre Umsetzungsexperten laufend weiter. Gerne können Ihre Mitarbeiter auch an unserem Ganztagesseminar 'Management komplexer Vorhaben' teilnehmen:
01. September, Hotel Sedartis Thalwil
Alternativ können Sie auch ein Inhouse-Seminar mit mir vereinbaren.
| Wissensbox: Komplexität – was ist das?
Komplexität bedeutet in der Praxis: Unüberschaubarkeit, Kompliziertheit und Unerklärbarkeit des betrieblichen Geschehens. In einer langfristig erfolgreichen Organisation sind sowohl Leadership als auch Management notwendig. Längerfristig braucht es dabei eine Balance zwischen Exploitation (Ausnutz von Bestehendem durch Management) als auch Exploration (Erkunden und Umsetzen von Neuem durch Leadership). Zu viel verwaltendes Management liesse die Organisation innerlich erstarren und nötige Neuerungen verunmöglichen; bei zu viel innovierenden Leadership fehlte es an Disziplin und Strukturen und damit an Effizienzgewinnen durch Routine. Selten verfügt eine Führungskraft sowohl über Management- als auch Leadership-Qualitäten. Vielmehr widersprechen sie sich. Ein Manager könnte mit visionärer Phantasie nichts anfangen, weil sie ihm den Fokus auf die effiziente Abwicklung des Tagesgeschäfts nimmt. Umgekehrt würde pedantische Prozesstreue den Leader daran hindern, neue Ansätze zu erdenken. Für die Unternehmensführung besteht die Herausforderung, gleichermassen und vor allem situativ über ausreichende Management- bzw. Leadership-Kapazitäten zu verfügen. Durch gezielt komplementäre Zusammensetzung lassen sich Management- bzw. Leadership-Merkmale in einem Führungsteam so dosieren, dass die angestrebte Gesamtwirkung über die Zeit erreicht wird. Als beispielhaft gelten die Führungstandems von Mark Zuckerberg mit Sheryl Sandberg, von Steve Jobs mit Tim Cook oder von Mark Rich mit Pinkus Green. Ohne ausführende Manager wären die Leader kaum so erfolgreich gewesen. Eine besondere Herausforderung sind Veränderungssituationen, wo Extra-Leadership nur für eine kurze Zeitdauer erforderlich ist, beispielsweise 12-18 Monate für die Einführung von prozessorientierten Arbeitsorganisationen. Nach erfolgter Transformation kann ein Zuviel an Leadership der Effizienz im Tagesgeschäft und dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess im Wege stehen. Tabelle: Grundsätzliche Unterschiede zwischen Manager und Leaders |
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Praxisbeispiel im Fokus: Autonome Gruppenarbeit in der Produktion
Branche: Automobilzulieferant mit knapp 600 Mitarbeitern im Stammwerk
Ausgangslage und Handlungsbedarf: Werkstättenfertigung mit Lieferverzug
Das Unternehmen hatte sich als Zulieferant von Baugruppen über Jahre eine dominante Nischenposition erarbeitet. Die europäischen Kunden wurden vom Stammwerk versorgt, andere von den Werken in China bzw. Mexiko. Bei der Lieferperformance gehörte das Stammwerk nicht zu den Klassenbesten, aber die Abnehmer drückten bislang ein, manchmal gar beide Augen zu.
Dies änderte sich, als bei einer neulich lancierten Modellreihe noch Qualitätsprobleme hinzukamen. Der grösste Kunde schickte seine Inspektoren ins Stammwerk, welche einen vernichtenden Bericht zur Fertigungsorganisation erstellten. Die Unternehmensleitung erkannte, dass ein Handlungsnotstand bestand und dass ohne einen neuen Kopf die hingehaltenen Kunden sich nicht beruhigen liessen. Der langjährige Werksleiter wurde kurzfristig in die Rente verabschiedet.
Auftrag: Wiederherstellung der Lieferperformance und interimistische Werksleitung
Gronova wurde beauftragt, mit einer führungsstarken Persönlichkeit die Werksleitung zu stellen und kurzfristig die Lieferperformance wiederherzustellen. Mit erhöhter Führungspräsenz, zusätzlichen Prüfungen und mehreren täglichen abteilungsübergreifenden Stehungen konnten die Lieferperformance kurzfristig verbessert werden, aber die Ursachen der Probleme wurden damit nicht behoben.
Lösung: Aufbau von produktverantwortlichen Fertigungs- und Montageinseln
Der Werkleiter erkannte, dass eine Hauptursache in der von den Werkern abgelehnten Verantwortung für das finale Produkt lag. Im besten Fall fühlten sie sich noch für die Qualität der eigenen Arbeit verantwortlich; Termintreue war dabei jedoch nicht inkludiert. Generell monierten sie jeweils die Unzulänglichkeiten der anderen Abteilungen – seien es verspätete oder unvollständige Materialzulieferungen, defekte Betriebsmittel und unklare Prioritätensetzungen.
Um die grassierende Verantwortungsablehnung zu durchbrechen, schlug der GroNova-Manager eine neue Organisation des Werks vor: Anstelle von verrichtungsorientierten Werkstätten sollten produktverantwortliche Fertigungs- und Montageinseln mit end-to-end Zuständigkeiten für das entstehende Produkt etabliert werden. Innerhalb der Insel sollten sich die Werker selbst organisieren und im Schichtteam gemeinschaftlich für die Lieferperformance zuständig bleiben. Im Gegenzug bedeutete dies, dass die Werker im Team Planungsarbeiten übernahmen und im Rahmen der Liefertermine die Arbeitsprioritäten selbst festlegen konnten. Dabei sollten sie die Verantwortung für das Ergebnis nicht mehr auf die Vorgesetzten abwälzen können. Verantwortungsübernahme und Teamerfolg stellten neue Anforderungen an jeden einzelnen Werker. Im Grunde genommen ist der Werker gewohnt, eigenverantwortlich zu handeln, denn ausserhalb des Werkes plant er auch Erneuerungen an seinem Haus und setzt um; nur innerhalb des Werkes unterliess er es bislang.
Fazit: Kulturveränderungen setzen intensive Führungsarbeit voraus
Um diese Kulturveränderung herbeizuführen, war intensive Führungsarbeit nötig – allerdings mit Köpfen der Zukunft. Dazu wurden den Inselchefs je drei bis fünf führungsstarke Schichtleader zugeordnet. Deren Führungsarbeit war auf eine beschränkte Zeit von maximal 18 Monaten angelegt. Danach mussten die Schichtteams sich selbst organisieren und die Entscheidungen für die erfolgreiche Tagesarbeit treffen und umsetzen. Die Rolle des Schichtleaders gab es nicht mehr; das Schichtteam wurde durch einen monatlich rotierenden Schichtsprecher ohne hierarchische Befugnisse repräsentiert.
Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.
