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Wie Beziehungen zu internationalen Schlüsselkunden gefestigt werden ohne die Kontaktvielfalt zu schwächen

Beobachten Sie auch, dass immer wieder um die Zuständigkeit für internationale Grosskunden gestritten wird? Umsätze und Margen werden für sich reklamiert, Probleme anderen zugeschoben? Liegen die Konfliktursachen einfach nur bei den involvierten Köpfen? Oder muss die Betreuung gar zur Chefsache erklärt werden?

Eigentlich sind Sie bisher mit dem dezentralen Ansatz der Kundenbetreuung ganz gut gefahren. Alle involvierten Kundenbetreuer pflegten die Nähe zu ihren lokalen oder regionalen Kontakten, doch es entstand ein unkoordinierter Flickenteppich von Beziehungen zum Kunden. Wir wollten genauer verstehen, wie wachstumsstarke Unternehmen ihre multinationalen Kundenbeziehungen organisieren und die internen Reibereien minimieren. Dazu haben wir einschlägige GroNova-Projekte untersucht sowie zahlreiche Unternehmensleiter und Vertriebsleiter befragt.

Vorweg: Interne Reibereien um Grosskunden gehören bei den meisten Unternehmen zum vertrieblichen Alltag. Alle befragten Unternehmen praktizieren deshalb Key Account Management in verschiedensten Formen; das Key-Account-Management-Modell gibt es schlichtweg nicht. Aufgefallen ist ein differenzierender Ansatz, nämlich situativ die Organisation des Kunden zu spiegeln: Organisiert der Kunde seine Lieferantenkontakte dezentral, soll er spiegelbildlich ebenso dezentral betreut werden – und umgekehrt, in allen Schattierungen.
 

Der situative Ansatz konterkariert den zentralen bzw. dezentralen Ansatz nach dem Entweder-oder-Schema. Aus Sicht des jeweiligen Kunden sollen die Kundenkontakte und Leistungsangebote optimiert werden. Der Kontaktmix und der Angebotsmix sind demzufolge nur soweit grenzüberschreitend zu standardisieren, wie sie der Kunde erwartet. Im Nebeneinander von zentralen und dezentralen Facetten finden auch lokale Leistungen Platz. Letzteres ist wichtig, um sich gegenüber lokalen Mitbewerbern zu differenzieren.

Sind lokale Leistungsangebote weiterhin möglich, lassen sich auch unterschiedliche Preise und Margen realisieren. Konsolidiert betrachtet fallen diese höher aus als international nivellierte Preise und Margen. Bessere Preise sind eine attraktive Entschädigung für den situativen Ansatz, denn organisatorisch ist er anspruchsvoll und setzt ein auf Einzelkunden fokussiertes Vertriebsmanagement voraus.

Unser Tipp:

Organisieren Sie die Kontakte zum Schlüsselkunden genauso, wie der Kunde selbst seine Lieferantenkontakte pflegt. Und stellen Sie sicher, dass es einen dedizierten Gesamtverantwortlichen gibt, der alle Fäden in der Hand hält. Damit erfüllen Sie die Kundenerwartungen, ohne unnötige Transparenz oder Angriffsfläche in der Geschäftsbeziehung zu schaffen. GroNova unterstützt Sie gerne dabei.

Mit herzlichen Grüssen

Ihr Andreas Suter
 

Wissensbox: Key-Account-Management – was ist das? Unter Key-Account-Management wird die Betreuung von sogenannten „Schlüsselkunden“ – in der Regel von Grosskunden – verstanden. Grosskundenakquise und -betreuung erfordern in vielen Fällen eine von den übrigen Kunden differenzierte Vorgehensweise. Häufig wird dazu eine individuelle Account-Strategie mit detailliertem Plan erarbeitet. Eine besondere Herausforderung stellt die Betreuung von „Multi-Nationalen“- oder „Multi-Businesses“-Grosskunden dar. Diese erfolgte bisher durch verschiedene Organisationseinheiten bzw. Ressourcen, weshalb deren Bedeutung für das eigene Unternehmen unerkannt ist und erst durch die Summierung aller Geschäftsbeziehungen erkennbar wird. Je nach Organisation des Kunden entstehen auf der Seite des Anbieters unterschiedliche Abstimmungsaufgaben, welche durch ein sogenanntes Key-Account-Management wahrgenommen werden. In der Praxis hat sich Folgendes bewährt: Key-Account-Management ist ein generisches Konzept und bedeutet nicht zwingend eine personelle 1:1-Beziehung im Sinne von „One-Face-to-the-Customer“. Vielmehr handelt es sich um eine situative Abstimmung aller für den Grosskunden erbrachten Akquise- und Betreuungsaktivitäten. Die Abstimmung ist immer kundenindividuell aufzusetzen und soll dem Betreuungsbedarf, dem Beschaffungsverhalten sowie der Beschaffungsorganisation des Kunden folgen. Mit besonderer Aufmerksamkeit ist der Umgang mit grenzüberschreitenden und globalen Anfragen bzw. Aufträgen zu klären. Der Abstimmungsbedarf hängt vom Zentralisierungsgrad des Kunden in der Beschaffung ab. Nur in seltenen Fällen sind Grosskunden über einen „Single-Point-of-Contact“ erreichbar, sondern sie müssen vertrieblich an mehreren (internationalen) Standorten und/oder in verschiedenen Geschäftssparten betreut werden. Neben der unkoordinierten und dezentralen Beschaffung sind zwei Fälle von besonderem Interesse: zum einen zentrales Lieferantenmanagement (z. B. Listung, Rahmenverträge) verbunden mit dezentraler Beschaffung; zum anderen Spezifikation und Lieferantenevaluation (z. B. Engineering) an einem Standort, Produktion und Beschaffung an einem anderen Standort (z. B. Offshore). Die Rolle des Key-Account-Managers ist situativ zu definieren. Entsprechend gross ist die Spanne möglicher Aufgaben des Key-Account-Managers, nämlich von der blossen internen Moderation des Informationsaustauschs bis zur Führung aller Akquise- und Betreuungsaktivitäten (siehe Abbildung). Lassen sich Erstere noch als koordinierende Aufgaben durch einen „Primus-inter-Pares“ gestalten, bedingt Letztere, dass alle vertrieblichen Ressourcen dem Key-Account-Manager zugeordnet sind. In dieser starken Rolle wird der Key-Account-Manager zum „Intrapreneur“, einem Unternehmer im Unternehmen. Die Rolle des Key-Account-Managers soll zudem jenem Kundenverantwortlichen zugewiesen werden, wo der größte Betreuungshebel und Einfluss auf die Kaufentscheidungen bestehen. Bei multinationalen Kunden ist dies oft der Ort der operativen Zentrale oder des (divisionalen) Stammhauses. Unabhängig vom Key-Account-Manager soll auf globaler Stufe ein Gesamtverantwortlicher bezeichnet werden, der für jeden internationalen Schlüsselkunden die Account-Governance festlegt und periodisch überprüft. In der Account-Governance wird u.a. definiert, wie der Kunde zu bearbeiten ist, wer in den Länderorganisationen für welchen Kundenkontakt zuständig ist, wer welche Entscheidungskompetenzen hat und wer ab einer gewissen Auftragsgrösse zusätzlich zu involvieren ist. Das Anreizsystem soll dem Abstimmungsbedarf angepasst werden. Zuweilen ist eine Schattenrechnung zu erstellen, bei der die zur Incentivierung berechtigten Umsätze bzw. Deckungsbeiträge nach dem Prinzip der Kundenbetreuungsleistung (und nicht der Verrechnungsleistung) den Anspruchsberechtigten zugeordnet werden. Zumindest der Key-Account-Manager soll auf Basis des Gesamtgeschäfts mit dem Grosskunden incentiviert werden. Tabelle: Gegenüberstellung von konstruktiver und destruktiver Kritik

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Praxisbeispiel im Fokus: Grenzüberschreitendes Account-Management

internationaler Elektronikkomponenten-Hersteller mit ca. 4‘000 Mitarbeiter
Branche: Elektronik

Ausgangslage und Handlungsbedarf: Zunehmend grenzüberschreitendes Geschäft

Das Unternehmen war in den letzten Jahren rasant gewachsen. Frühere Ländervertreter wurden aufgekauft und in weiterhin autonom agierende Landesgesellschaften umgestaltet. Solange zweistellige Wachstumsraten erzielt wurden und die Länderchefs hohe Boni einstreichen konnten, war der Set-up unbestritten.

Mit der Globalisierung änderte sich das Einkaufsverhalten der Kunden. Vor allem amerikanische Grosskunden lagerten die Produktion ihrer Elektronikgeräte nach Asien aus, die Produktentwicklung verblieb in USA. Dies bedeute beispielsweise, dass in USA für das Design-in weiterhin akquiriert werden musste, in China oder Malaysia jedoch die Umsätze verbucht wurden. Dieses Ungleichgewicht schuf interne Konflikte. Verschärft wurde die Situation dadurch, dass die gleichen Kunden ihren asiatischen Contract-Manufacturer gestatteten, die Komponenten durch alternative Lösungen zu ersetzen, was zumindest deren Einkaufsmacht stärkte. Infolgedessen reklamierten die asiatischen Ländergesellschaften zunehmende Akquise-Aufwendungen, weil sie sich gegen lokale Anbieter durchzusetzen hatten. Insgesamt nahmen die internen Querelen massiv zu. Letztere übertrugen sich auch auf die Kunden: Sie nahmen widersprüchliche Aussagen und unprofessionelles Auftreten wahr. Nicht überraschend nahmen wegen nicht eingehaltenen Versprechungen auch die Reklamationen zu. Vergeblich versuchte der weltweit zuständige Verkaufschef zwischen den Streithälsen zu vermitteln.

Auftrag: Unterstützung des Verkaufschefs

GroNova wurde beauftragt, mit einer erfahrenen und polyglotten Vertriebspersönlichkeit den Vertriebschef als Coach und Sekundant zu unterstützen. Als neutrale Person sollte er zwischen den verhärteten Positionen unter den Länderchefs vermitteln und ein länderübergreifendes Key Account Management für die Betreuung der Grosskunden etablieren.

Lösung: Von der Länderhoheit gelöstes Key Account Management

Der GroNova-Manager schlug vor, trotz der dezentralen Organisation einen Gesamtverantwortlichen, einen Global Key Account Director, für die internationalen Schlüsselkunden zu rekrutieren. Bis dieser an Bord war, erarbeitete er mit den Schlüsselleuten je eine Account-Governance für die einzelnen Grosskunden. Die Governance beinhaltete, wie der Kunde zu bearbeiten war, wer in den Länderorganisationen für welchen Kontakt beim Kunden verantwortlich zeichnete und wer welche Entscheidungskompetenzen hatte, wie mit globalen Deals umzugehen war, wem der Umsatz zugeordnet wurde, um unproduktive Split-Diskussionen zu vermeiden. Zudem wurde geregelt, wer ab einer gewissen Dealgrösse involviert werden musste. Er empfahl, diese Account-Governance zu Beginn des neuen Geschäftsjahres in den Teaming-Agreements zu überprüfen und erneut zu bestätigen, um unter dem Jahr Diskussionen darüber, wem welcher Umsatz resp. welche Marge gehört, zu vermeiden. Zudem solle der Global Key Account Director den Kontakt zum Topmanagement ausgewählter Kunden persönlich pflegen.

Fazit: Länderübergreifend mitgetragenes Regelwerk für die Betreuung globaler Key Accounts

Mit der Account-Governance wurde sichergestellt, dass sich die Spitzenleute im Vertrieb auf die eigentliche Aufgabe, nämlich die Betreuung der Kunden und den Verkauf der Produkte (oder Dienstleistungen) fokussierten, und keine Energie dafür verwendete, sich intern zu positionieren oder um Umsätze bzw. Margen zu streiten. Die Einigung im Vertrieb wirkte sich direkt auf die Kunden aus: Der Auftritt gegenüber den Kunden und deren Contract-Manufacturer erfolgte länderübergreifend widerspruchsfrei, und mit hoher Professionalität.

Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.