Offensichtlich wird je nach Vorzeichen die Verantwortung angenommen oder weit von sich gewiesen. Wir wollten genauer verstehen, nach welchem Muster die Verantwortlichkeiten im Geschäftsalltag geregelt werden. Dazu haben wir einschlägige GroNova-Projekte untersucht sowie zahlreiche Geschäftsführer, Linienverantwortliche sowie HR-Leiter befragt.
Vorweg: Management by Delegation ist weitverbreitet. Durch die Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten an die Mitarbeiter sollen diese motiviert und die Führungskräfte entlastet werden. Dazu sollen die Entscheidungen generell dort getroffen werden, wo sie hingehören, nämlich an der Front des Geschehens. Damit wird den Vorgesetzten ein grosser Teil des Tagesgeschäfts abgenommen, so dass sie mehr Zeit für andere Führungsaufgaben haben. Soweit die Absicht.
Die Realität sieht häufig anders aus: Den Mitarbeitern wird nicht zugetraut, die delegierten Aufgaben eigenverantwortlich zu erfüllen; der Arbeitsfortschritt wird eng überwacht; Selbstkontrolle wird nur in homöopathischen Dosen zugelassen; auch die nötigen Entscheidungskompetenzen werden den Mitarbeitern sehr oft vorenthalten. Seitens des Vorgesetzten (oder einer beauftragten Instanz wie beispielsweise das Qualitätsmanagement oder Risikomanagement) wird häufig eingegriffen. Faktisch werden die Mitarbeiter übersteuert. Infolgedessen ziehen sie sich demotiviert zurück, statt ihr Aufgaben- und Verantwortungsfeld engagiert auszufüllen.
Die Unsicherheit mit der Übertragung von Verantwortung ist erklärbar: Im Unterschied zu den Aufgaben und Entscheidungskompetenzen lässt sich die Verantwortung nicht (weg)delegieren, sondern nur in Teilen vervielfältigen. Denn die (Gesamt-)Verantwortung verbleibt beim delegierenden Vorgesetzten, der Mitarbeiter übernimmt eine (Teil-)Verant¬wortung, nämlich für die Erfüllung der Aufgabe.
Unser Tipp:
Vereinbaren Sie mit Ihren Mitarbeitern einen regelmässigen Jour Fix, um sich über den Fortschritt zu informieren. Damit entlasten Sie sich, und Ihre Mitarbeiter freuen sich, wenn ihre Arbeitsergebnisse honoriert werden. GroNova unterstützt Sie immer gerne.
Mit herzlichen Grüssen
Ihr Andreas Suter
| Wissensbox: Verantwortung – was ist das? Verantwortung ist die Verpflichtung, für die positiven und negativen Folgen einer Handlung oder einer getroffenen Entscheidung einzustehen und dafür auch Rechenschaft abzulegen. In der Organisationslehre gilt der Grundsatz, dass für jeden Stelleninhaber Aufgaben, Kompetenzen sowie die Verantwortung für das Arbeitsergebnis in sich abgestimmt sind. Diesem sogenannten AKV-Prinzip zur Folge verfügt der Stelleninhaber über die notwendigen Rechte und Befugnisse, damit er die Verantwortung für sein Arbeitsergebnis vollständig wahrnehmen kann. Sind die Stelleninhaber auch untereinander optimal abgestimmt, erfüllt jeder seine Aufgabe und übergibt nahtlos dem nächsten entlang der Prozess- bzw. Arbeitskette. Unter diesen idealen Voraussetzungen ergibt sich ein lückenfreies Bild und aus Prozesssicht wäre nichts gegen die Prozess- oder Arbeitskette einzuwenden (siehe Abbildung 1). In der Praxis sind nahtlose Übergaben nicht realistisch. Vielmehr wird der Prozess- bzw. Arbeitsfluss gestört. Zum einen sind die Übergaben nicht immer perfekt, weil einzelne Arbeitsschritte unvollständig, mangelhaft oder verspätet erfüllt werden. Je länger eine Prozesskette ist, desto später werden die Unzulänglichkeiten entdeckt und desto mehr kumulieren sich die negativen Auswirkungen. Dazu gesellen sich im realen Alltag noch manche externe Störungen wie beispielsweise Unklarheiten im Auftrag, nachträgliche Auftragsänderungen, zeitliche Verschiebungen, fehlende Verfügbarkeit von Material und Betriebsmitteln, unvollständige Informationen, Krankenstände, unklare Stellvertretungen. Nehmen Unzulänglichkeiten und Störungen zu, reagiert der typische Mitarbeiter mit Rückzug. Dienst nach Vorschrift ist dann eher die Regel als die Ausnahme. In der Prozesskette entstehen zunehmend Aufgaben- und Verantwortungslücken. Damit verschlechtern sich die Arbeitsergebnisse weiter. Im schlimmsten Fall kollabiert die Arbeitskette (siehe Abbildung 2). Dem Vorgesetzten obliegen die Überwachung der Prozesskette und die Integration der Teilergebnisse. Im Rahmen seiner Gesamtverantwortung müssten er selbst oder zusätzliche Mitarbeiter die Aufgaben- und Verantwortungslücken kompensieren (siehe Abbildung 3). Um die Kompensation möglichst gering zu halten, wird er die Überwachung intensivieren und häufiger intervenieren. Damit trägt er noch stärker zur Übersteuerung der Mitarbeiter bei. Infolgedessen nehmen die Aufgaben- und Verantwortungslücken weiter zu. Ein wirkungsvollerer Ansatz ist die Beauftragung eines Teams. Delegiert der Vorgesetzte nicht einzelne Aufgabenpakete, sondern eine Gesamtaufgabe an ein ergebnisverantwortliches Team, werden allfällige Aufgaben- und Verantwortungslücken innerhalb des Teams kompensiert. Beim Vorgesetzten verbleibt zwar die Gesamtverantwortung, zu kompensieren hat er allerdings keine Aufgaben- und Verantwortungslücken (siehe Abbildung 4). |
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Praxisbeispiel im Fokus
Der Chef als „Oberprojektleiter“
Mittelständisches Unternehmen mit rund 500 Mitarbeitern
Branche: Anlagenbau
Ausgangslage und Handlungsbedarf: Margenerosion in den Grossprojekten
Das Unternehmen hatte sich in der langjährigen Firmengeschichte eine Qualitätsreputation im Maschinenbau aufgebaut und wurde nun von der vierten Generation geführt. Um dem Preisdruck auszuweichen, hat es in den letzten Jahren schleichend sein Angebot ausgeweitet und sich zum Anlagenbauer und Generalunternehmer gewandelt. Die Projekte wurden immer grösser, gleichzeitig erodierten die Margen im Verlauf der Projektabwicklungen.
Aus den prestigeträchtigen Grossprojekten resultierten so grosse Verluste, dass sie die Existenz des Unternehmens gefährdeten. Die Hausbank forderte von der Unternehmensleitung, den Cash-Drain mit allen nur denkbaren Massnahmen zu stoppen. Leichter gesagt, als umgesetzt: Denn die zehn grössten Projekte harrten der Abnahme durch die Kunden und verursachten laufend noch enorme Mehrkosten.
Auftrag: Überlebensfähigkeit des Unternehmens sicherstellen
GroNova wurde beauftragt, mit einem im Anlagenbau versierten Restrukturierungs-Manager das Unternehmen wieder auf sicheren Grund zu stellen. Die Analyse der kritischen Projekte zeigte, dass man sich zu optimistisch kalkulierten Fixpreisen und sehr anspruchsvollen Performance- und Terminzielen verpflichtet hatte. In der Ausführungsphase wurde jedoch jegliche Chance zur Zielerreichung vertan. Die Projektleiter agierten als Bittsteller und rieben sich mit den Abteilungsleitern über die Prioritäten. Zudem übersteuerte sie noch der Firmenchef, indem er die Lieferanten auswählte oder besondere Zugeständnisse an die Kunden machte. Faktisch riss der Firmenchef die Leitung von mehr als fünfzehn Grossprojekten an sich. Wunder konnte auch er nicht herbeiführen, im Gegenteil wurden durch sein Tun die Projektleiter und Kader demotiviert.
Lösung: Ermächtigte Projektleiter in angepassten Strukturen
Die nachhaltige Lösung bestand darin, die Projektleiter zu ermächtigen. Die für den Projekterfolg verantwortlichen Projektleiter wurden zu Chefs auf Zeit: Ähnlich eines Profit-Center-Leiters verfügten sie über alle – auch personellen – Entscheidungs¬kompetenzen und Verantwortlichkeiten, welche nötig waren, um die Projekte technisch-kommerziell sowie terminlich erfolgreich abzuschliessen. Dieses neue Rollenverständnis kollidierte mit dem Selbstverständnis des Firmeninhabers. Auf Druck der Banken musste er die operative Unternehmensführung abtretten und sich mit der Rolle des externen Gesellschafters zufrieden geben.
Fazit: Klare Regelung der Rollen & Verantwortlichkeiten
Die Rollen und Verantwortlichkeiten sind auf die Erfordernisse des Geschäfts festzulegen. Im Anlagenbau ist die Rolle des entscheidungsstarken Projektleiters zentral, das Rollenverständnis des „Bittstellers“ oder „Koordinators“ ist nicht zielführend. Handkehrum verändert sich die Rolle der Fachabteilungen zu jener des Beistellers von fachkundigen Projektmitarbeitern.
Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.
