Wir wollten genauer verstehen, warum es in betrieblichen Abläufen nicht auf Anhieb klappt – nicht im Einzelfall, sondern wenn interne Abklärungen, Rücksprachen, Koordinations-Meetings, Interventionen, Rückweisungen, Korrekturschlaufen, usw. epidemisches Ausmass annehmen. Dazu haben wir einschlägige GroNova-Mandate untersucht und mit Kunden diskutiert.
Vorweg: Unaufmerksamkeit oder Schlamperei erklären bloss Einzelfälle. Im Gegenteil, die allermeisten Mitarbeiter greifen korrigierend ein und engagieren sich mit viel fachlichem Knowhow und Berufsstolz für beste Qualität.
Die Ursache für systematische Fehlleistung liegt weniger bei den involvierten Mitarbeitern, sondern mehr in den Strukturen, nämlich in den internen Schnittstellen bzw. Aufgabenübergaben.
Unschärfe an den internen Schnittstellen
Bis vor kurzem hat mancherorts Management auf Zuruf noch ausgereicht. Die Varianz der Geschäftsfälle war gering; Wiederholung schaffte Routine und gestattete kurze Zurufe unter Kollegen: „tu das“ „beginn schon einmal“, „mach‘ einfach weiter“, „füge hinzu“, „beachte noch“. Und bei Unklarheiten konnte man sich noch am vorherigen Fall orientieren. Das war einmal.
Wachstum, Globalisierung und betriebliche Komplexität haben dazu geführt, dass die Geschäftsfälle heute sehr unterschiedlich sind. Dabei schafft „auf Zuruf“ mehr Probleme, als es löst. An den internen Schnittstellen schleicht sich viel Unschärfe ein: Unklarheit, Widersprüche, Missverständnisse, Unvollständigkeit und Fehlerhaftigkeit dessen, was zu tun ist, häufen sich. Konsequenz daraus ist, dass die Ergebnisse nicht dem entsprechen, was letztlich vom Kunden erwartet wird.
Zur Schärfung der internen Schnittstellen erweist sich intern die Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung immer wieder als erfolgreiches Instrument. Der Auftraggeber formuliert die „Bestellung“, der Auftragnehmer gewährleistet die entsprechende „Lieferung“.
Entscheidend dabei ist, dass sich Auftraggeber und Auftragnehmer auf Augenhöhe begegnen. Denn: Genau so wie das „Gelieferte“ vom Auftraggeber geprüft wird, soll auch der Auftragnehmer vorweg Klarheit über die „Bestellung“ schaffen. Besteht Unklarheit über den Auftrag, darf er ihn nicht annehmen.
Unser Tipp
Akzeptieren Sie einen Auftrag erst, wenn Sie sicher sind, dass er vollständig und widerspruchsfrei spezifiziert ist. Damit ersparen Sie sich spätere Abklärungen, Rücksprachen, Fehler, Rückweisungen, Korrekturschleifen usw. GroNova unterstützt Sie immer gerne bei der Optimierung!
Mit herzlichen Grüssen
Ihr Andreas Suter
Im Buch
„Die Wertschöpfungsmaschine – Prozesse und Organisation aus der Strategie ableiten“
(2. überarbeitete, erweiterte Auflage), erschienen im Hanser-Verlag, finden Sie die detaillierte Anleitung, wie Sie Schnittstellen schärfen und Korrekturschlaufen vermeiden können.
| Wissensbox: Prozessqualität
Qualität bedeutet Übereinstimmung mit den Anforderungen – und zwar jenen, welche zwischen auftraggebenden Prozesskunden und auftragnehmendem Geschäftsprozess vereinbart wurden. Die kürzeste und prägnanteste Definition der Qualität stammt von Joseph M. Juran, der diese als „fitness for use“ bezeichnete. Dieses Verständnis besagt, dass eine materielle oder immaterielle Prozessleistung dann genügend Qualität ausweist, wenn der Prozessoutput nicht nur frei von Mängeln ist, sondern auch die Anforderungen des Prozesskunden erfüllt. |
Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung
Wer soll welchen Teil einer Aufgabe erbringen? Die Beantwortung dieser Frage bestimmt die Aufgabenteilung zwischen den Unternehmensteilen bzw. unter den Mitarbeitern. Dabei geht es um die klare Festlegung der Schnittstellen nach aussen (zu Kunden, Geschäftspartnern und Lieferanten) und vor allem um diejenigen im Unternehmen selbst.
Ziel ist es, keine unvollständig bearbeiteten Aufträge („halbe Sachen“) weiterzureichen. Genauso wie im Aussenverhältnis schafft auch im Innenverhältnis die Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung die einfachste Schnittstelle.
Diese Rollenverteilung stellt sicher, dass erstens ein Auftrag klar durch den Auftraggeber bestimmt wird, was der Auftragnehmer durch die Auftragsannahme bestätigt und dass zweitens der Auftrag richtig erfüllt wird, was der Auftraggeber durch die Übernahme wiederum bestätigt.
Wird von den klaren und überlappungsfreien Rollen der Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung abgewichen, entstehen zusätzliche Fehlerquellen, Koordinations- und Abstimmungsaufwände. Zum Beispiel dann, wenn
Abbildung: Inneffziente bzw. effiziente Aufgabenteilung an der Schnittstelle in einer Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung
Praxisbeispiel im Fokus
Qualitätsmängel an der Wurzel gepackt und beseitigt
Branche: Spezialfahrzeughersteller mit rund 650 Mitarbeitern
Ausgangslage und Handlungsbedarf: Kunden verweigern die Fahrzeugabnahme
Der Hersteller hatte sich auf die kundenspezifische Fabrikation kommunaler Fahrzeuge zur Reinigung von Fahr- und Gehwegen sowie Abwasserkanälen spezialisiert. Mit dieser konsequenten Ausrichtung auf massgeschneiderte Kundenanforderungen hatte das Unternehmen in den letzten zehn Jahren den Umsatz verdreifacht.
Doch dann traten drastisch zunehmende Qualitätsprobleme auf. Viele Kunden verweigerten die Abnahme der bestellten Fahrzeuge, rügten optische Mängel oder funktionale Deltas gegenüber ihrer Bestellung. Als die Quote der Rückweisungen mehr als die Hälfte aller Fahrzeuge betraf, sah sich die Geschäftsführung zum Handeln gezwungen und setzte den Werksleiter frei. .
Auftrag: Vakanzüberbrückung und Interim Werksleitung
GroNova wurde beauftragt, mit einem senioren und einschlägig erfahrenen Manager auf Abruf kurzfristig einzuspringen. Das Unternehmen erwartete vom Interim Werksleiter, dass er die Führung bzw. Disziplin stärkte, um damit die Qualität in der Fertigung und Montage zu sichern. Gleichwohl sollte er auch die verunsicherte Belegschaft beruhigen, weil befürchtet wurde, dass erfahrene Fachkräfte das Unternehmen verlassen könnten.
Schon in den ersten Arbeitstagen spürte der Interim Werksleiter eine weit verbreitete Gleichgültigkeit unter den Werksmitarbeitern. Diese waren ob der unerreichbaren Ziele und den vielen Mängelrügen demotiviert. Schuld für die Qualitätsmängel war die desolate Stimmung jedoch nicht.
Problemursache: Bestehender Set-up
Der Werksleiter erkannte, dass es aufgrund schlechter oder fehlender Fertigungsunterlagen unrealistisch war, ein mängelfreies Fahrzeug herzustellen. In einigen Fällen waren überhaupt keine auftragsgerechten Zeichnungen und Stücklisten vorhanden, sondern bloss ergänzte Bestelltexte. Aus diesen hatten die Werker zu erraten, wie das Fahrzeug tatsächlich aussehen sollte.
Manchmal wurde auf vorhandene Standardzeichnungssätzen mit kurzen Hinweisen auf Abweichungen („links statt rechts“, „100 mm höher“, usw.) verwiesen, was jedoch viele Fehlinterpretationen verursachte. In anderen Fällen wiederum waren auftragsspezifische Zeichnungen vorhanden, doch sie widersprachen offenkundig den Kundenanforderungen. Und nicht zuletzt wurden Spezifikationsänderungen noch im laufenden Fertigungsprozess eingesteuert – manchmal von der Technik, manchmal auch durch den Vertrieb.
Die Situationsanalyse öffnete der Geschäftsführung die Augen: Im bestehenden Set-up konnte das Werk nicht erfolgreich sein. Offensichtlich war die Schnittstelle zum internen Auftraggeber nicht ausreichend geklärt. Sowohl im Vertrieb als auch in der Technik kursierte die irrige Meinung, das Werk sei in der Lage, fehlende oder widersprüchliche Unterlagen zu ergänzen bzw. zu bereinigen. Dies mag noch funktioniert haben, als das Unternehmen klein war und jeder mit der Werkstatt auf Zuruf kommunizierte. .
Lösung: Schnittstellenklärung mit dem internen Auftragsgeber
Für die heutige Unternehmensgrösse waren klare Prozesse und Strukturen überfällig, um zu bestimmen, wer die auftraggebende Rolle gegenüber dem Werk wahrnehmen sollte und wie die Produktionsaufträge ausreichend zu spezifizieren waren. Dies musste unter Mitwirkung der Bereichsleiter von Vertrieb bzw. Technik nachgeholt werden.
Insbesondere die Dokumente für die Beauftragung des Werks (Zeichnungen, Stücklisten, usw.) mussten gemeinsam definiert werden. Zudem musste die Technik auch das Personal erhöhen, um diese Spezifikationsleistung tatsächlich zu erbringen zu können.
Fazit: Ohne eindeutige Spezifikation kein mängelfreies Fahrzeug
Unschärfe einer Auftragsspezifikation wird entlang der Wertschöpfungskette immer weitergegeben – mit bösen Überraschungen am Ende der Kette.
Weil viele Kunden überfordert sind, ihre Erwartungen eindeutig und widerspruchsfrei zu formulieren, muss der Vertrieb zusammen mit der Technik diese Spezifikationsleistung erbringen und vom Kunden bestätigen zu lassen. Zur korrekten Spezifikation gehören widerspruchsfreie, fertigungsgerechte Zeichnungen, Herstellungsanweisungen und Stücklisten, die für die Produktion eineindeutig und verbindlich sind.
Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.
