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Mut zur Lücke, damit das Kennzahlensystem auf belastbarer Basis steht.

Sind Sie mit der Aussagekraft des Kennzahlensystems zufrieden? Wie verlässlich sind die berichteten Werte? Wieviel Diskussionen haben Sie mit den „Gemessenen“? Die meisten Unternehmen haben ein umfangreiches Kennzahlensystem mit operativen Messgrössen zu Produktivität, Durchlaufzeit, Qualität, usw. aufgebaut. Viele sind mit dem operativen Kennzahlensystem unzufrieden. Wir wollten die Ursachen für die Unzufriedenheit mit den Kennzahlen genauer verstehen. Dazu haben wir einschlägige GroNova-Mandate analysiert. Die Gründe für die Unzufriedenheit waren mannigfaltig, weil jedes Kennzahlensystem in einer einzigartigen Konstellation entstanden ist.

Vorweg: An der Anzahl der gemessenen Kennzahlen fehlte es nicht. Es lag an der Umsetzung.

Besser ungefähr richtig als präzise falsch

Konzeptionell waren die Kennzahlensysteme mit der Geschäftsstrategie noch abgestimmt, ebenso in der Organisation breit verankert und technisch sinnvoll aus den Informationssystemen abgeleitet. Doch bei der Interpretation der vorgegebenen Kennzahlen bestanden reichliche Spielräume und die Qualität der aus den Informationssystemen abgeleiteten Datenbasis war nicht ausreichend sichergestellt.

Aus Furcht vor Ungenauigkeit wurden viel zu filigrane Messwerte ermittelt. Hier vermischen sich objektive und subjektive Argumente. Je nach Situation wurde gemessen, was objektiv einfach messbar ist sowie politisch und subjektiv opportun war.

Unser Tipp

Fragen Sie genau nach, was und wie gemessen wird. Damit bringen Sie die Management-Sicht ein und entlasten die Operations Controller, unnötige Berichte zu erstellen und Kennzahlen über Umrechnungen zurechtzubiegen. Holen Sie GroNova dazu.
 

Wissensbox Was ist das? Operations Controlling stellt operative Kennzahlen bereit, um operative Vorgänge im Unternehmen unter technischen, logistischen und finanziellen Gesichtspunkten zu beurteilen. Dabei kombiniert das Operations Controlling Daten aus der Kostenrechnung (z.B. Stundensätze) mit technischen (z.B. Maschinenverfügbarkeiten, Rüstzeiten, Ausschuss) und logistischen Daten (z.B. Durchlaufzeit, Vorräte, Materialverfügbarkeit).

 

Die grosse Herausforderung im Operations Controlling ist die richtige Einschätzung der Datenbasis. In der Regel ist die Datenmenge immens, aber nicht aktuell und vor allem dominiert durch Inkonsistenz. Die Inkonsistenz ist auf mindestens drei Gaps zurückzuführen, welche in ihrer Kombination das Potential haben, das Bild über die Realität komplett zu verzerren:

• Erfassungs-Gap: Oft sind die Interpretationsspielräume schon bei der Erfassung gross, weil die Messgrössen nicht eindeutig definiert sind und das Vokabular nicht einheitlich verwendet wird. Zudem ist die Disziplin bei Rückmeldungen und die richtige Zuordnung vielfach nicht ausreichend.
• Abbildungs-Gap: Die Abbildung der realen Gegebenheiten im ERP-System ist immer vereinfachend, unvollständig und widerspricht häufig den praktizierten Vorgängen.
• Interpretations-Gap: Für die richtige Interpretation und gegebenenfalls Korrektur der Daten fehlt die Nähe zum Geschehen. Im Gegenteil, den vom System rapportierten Daten wird höhere Glaubwürdigkeit zugesprochen als den persönlichen Wahrnehmungen.

Abbildung 1: Operations Controlling konfrontiert mit dem Erfassungs-, Abbildungs- sowie Interpretations-Gap​
 

Was bei Kennzahlen zu beachten ist

1. Richtige Auswahl von Kennzahlen
Jedes Unternehmen braucht ein individuelles Kennzahlensystem, welches aus der Strategie abgeleitet ist und die Besonderheiten der Organisation am besten widerspiegelt. Kennzahlen sollten kontinuierlich berechnet und deren Erhebungs- und Berechnungsweise nicht geändert werden, damit Zeitvergleiche zumindest über eine gewisse Periode möglich bleiben.
2. Kennzahlen sind zeitpunktbezogene Grössen
Sie zeigen die Situation in einem ganz bestimmten Augenblick. Nur durch Zeitreihen kann die Aussagefähigkeit von Kennzahlen erhöht werden.
3. Benutzung bereits überholter Kennzahlen
Statische Kennzahlen haben oft nur noch historischen Wert, da sie bei der Ermittlung bereits überholt sind. Werden sie trotzdem zu Entscheidungen herangezogen, sind Fehlschlüsse möglich, da sich in der Zwischenzeit die Situation grundlegend verändert haben kann.
4. Unangemessenheit von Kennzahlen bei nicht-quantifizierbaren Themen
Mit Kennzahlen können lediglich zahlenmässig erfassbare Daten abgebildet werden. In einer Unternehmung gibt es aber auch nicht-quantifizierbare Aspekte, welche für das Führen der Organisation von Bedeutung sind.
5. Keine isolierte Betrachtung
Isolierte Anwendung kann zu Fehlinterpretation und Fehlentscheidungen führen. Eine einzelne Kennzahl zeigt nur einen Aspekt des Unternehmens (die Zusammenhänge werden dadurch nicht berücksichtigt). Zahlen können nicht alles ausdrücken. Im weiteren fehlen bei einer isolierten Betrachtung aggregierte Vergleichsdaten, um Schlussfolgerungen ziehen zu können.
6. Problem der richtigen Interpretation
Kennzahlen müssen richtig interpretiert werden und zwar im Gesamtkontext – richtiges Ermitteln reicht nicht aus. Oftmals wird versucht, das vorgegebene Teilziel ohne Rücksicht auf die Auswirkungen auf andere Bereiche zu erreichen, wobei dann Entscheidungen getroffen werden, die für das Gesamtunternehmen wenig sinnvoll erscheinen.
 

Praxisbeispiel im Fokus
Operations Controlling für die Vertriebs- und Servicegesellschaften
Branche: Führender Maschinenbauer mit rund 480 Mio. CHF Umsatz und 1‘700 Mitarbeitern weltweit.

Ausgangslage und Handlungsbedarf: Intransparente Performance
Der Maschinenbauer war in den letzten Jahren teils organisch, teils anorganisch gewachsen. Rund 2/3 des Umsatzes wurde mit Serviceleistungen in rund 15 Vertriebs- und Servicegesellschaften erbracht.

Diese Gesellschaften wurden bisher nur nach finanziellen Gesichtspunkten geführt. Je nach Mix von Neu- und Servicegeschäft, von Ersatzteil- und Wartungsgeschäft, von lokalen und globalen Beschaffungsquellen, wiesen sie ein breites Spektrum an Umsatzrentabilität aus. Die Transparenz über die „wahre“ Performance war nicht gegeben. Infolgedessen waren die Gesellschaften untereinander kaum vergleichbar.

Dies genügte dem neuen global verantwortlichen Serviceleiter nicht.

Auftrag: Aufbau eines weltweiten Operations Controllings
GroNova wurde beauftragt, mit einem einschlägigen Experten ein „State-of-the-Art Operations Controlling“ aufzubauen. In einem ersten Schritt sichtete der GroNova Experte die vorhandenen Controlling-Instrumente. Dazu besuchte der Experte auch je drei kleinere und grössere Gesellschaften.

In der Zentrale bestand ein ausgeklügeltes Kennzahlensystem für das Servicegeschäft im nationalen Markt. In den Tochtergesellschaften waren die Instrumente eher rudimentär. Nicht überraschend kannten sie die zentralen Instrumente nicht oder nur vom Hörensagen.

Die von ihnen verwendeten Kennzahlen, Messmethoden und technischen Hilfsmittel waren sehr unterschiedlich: weder was noch wie etwas gemessen wurde, war vergleichbar. Selbst die verkauften Leistungen folgten keiner einheitlichen Benennung und waren unterschiedlich definiert.

Lösung: Kennzahlen folgen einem prozessorientierten Leistungskatalog
Der GroNova Experte schlug nach dieser ersten Sichtung vor, die Output-Leistungen im Servicegeschäft weltweit zu standardisieren und optionale Zusatzleistungen klar zu definieren.

Für alle Leistungen wurden die entsprechenden Geschäftsprozesse definiert. Diese bildeten die Messstrecken für die Basisdaten: welche Zeitdauer wird gemessen; welcher Materialverbrauch ist relevant; welche Betriebsmittel werden eingerechnet? Und wie wird gemeldet?

Fazit: Topmanagement muss interne Mess-Standards einfordern
Damit keine Basisdaten mit viel Interpretationsspielraum erzeugt wurden, war es wichtig, dass das Topmanagement die neuen Standards konsequent einforderte. Dazu war es unabdingbar, dass die Leistungen und Prozesse kundenorientiert definiert wurden und einer intern einheitlichen Benennung folgten. Für lokale Sonderwege gab es keinen Platz mehr.

Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70  zur Verfügung.