Wir wollten es genauer wissen und haben einschlägige GroNova-Mandate untersucht. Wir haben uns gefragt, wie können trotz individueller Kundenwünsche durch Wiederverwendung und bündeln von Volumen Vorteile gezogen werden? Die Antwort:
Business Firewall
Mit diesem genial einfachen Instrument gelingt der Spagat. Ähnlich wie in der IT schützt die Business Firewall vor zuviel indidivueller Abweichung, Sonderwünschen und Änderungen in Ihrem Produktstandard; lässt gleichzeitig aber Spielraum für die individuellen Bedürfnisse. Entscheidend ist einzig, die richtige Struktur in der Wertkette: Gibt es voneinander getrennte Bereiche für die kundenindividuelle bzw. standardisierte Wertschöpfung?
Unser Tipp
Betrachten Sie individuelle Kundenwünsche als Chance für Ihr Geschäft. Der Kunde honoriert durchaus, wenn seine Lösung auf schon ausgetesteten Standards baut. GroNova unterstützt Sie, den dazu passenden „Business Firewall" zu installieren.
Wenn Flexibilität zum Bumerang wird
Kleine Unternehmen sind ganz klar im Vorteil, wenn es darum geht, einen speziellen Kundenwunsch zu erfüllen. Diese Flexibilität ist ihr Kapital. Denn meistens ist mit der Lieferung die Sache erledigt und es bedarf keines Pflegeaufwandes mehr, sobald der Kunde sein Produkt erhalten hat.
Was aber, wenn mehr Kunden dazukommen und diese das gleiche oder ein ähnliches Produkt von Ihnen kaufen wollen? Plötzlich müssen Sie sich Gedanken machen, ob Sie ein oder mehrere Produkte zum Standard deklarieren und diese dann auf Kundenwünsche anpassen.
Über kurz oder lang haben Sie eine verzettelte Produktpalette, die Sie pflegen müssen, für die Sie Ersatz- und Verschleissteile bereithalten sollen und die über eine so grosse Variantenvielfalt verfügt, die nicht durch entsprechende Stückzahlen gerechtfertigt ist.
Deshalb haben die meisten grösseren Unternehmen ein Produktmanagement etabliert, welches den Auftrag hat, die Sortimentsvielfalt zu steuern, das Kernsortiment zu definieren oder gar zu standardisieren. Allerdings mit gemischtem Erfolg. Das Produktmanagement wird von der alltäglichen Hektik getrieben. Allein schafft es nicht, das Dilemma aufzulösen.
Und wenn es keine klaren Regeln gibt, an die sich alle (vom Verkauf bis zur Entwicklungsabteilung) halten, werden die mühsam erarbeiteten Produkt- und Prozesstandards permanent verwässert und der Standardkatalog aufgeweicht.
Am Ende kostet diese Variantenvielfalt Ihren Gewinn, weil die Herstellkosten in keinem Verhältnis zum Ertrag stehen. Da wünscht sich manch einer, dass der Produktmanager die Produktstandards viel konsequenter – sozusagen wie den heiligen Gral – verteidigt.
Und, was niemand so richtig wahrnimmt: Ihr Kunde drückt Ihnen fast unbemerkt seine Komplexität auf das Auge und Sie dürfen sich dann mit ihr herumschlagen.
| Wissensbox
Exkurs: Warum gibt es den wachsenden Bedarf nach individuellen Kundenlösungen? Der Bedarf nach individuellen Lösungen entsteht, wenn der Kunde die Bündelung und Integration von zugekauften Standardleistungen nicht selbst vornimmt oder von der Innovation und (Prozess-) Transformation nutznießen will. Er fokussiert sich folglich auf die eigenen Kernaufgaben seines Geschäfts. Im Grunde genommen entledigt er sich damit eines Teils seiner betrieblichen Komplexität, indem er diese auf seinen Lieferanten abschiebt. Der Kunde reduziert den internen Planungsaufwand, wenn er Fertigungsstufen und Supportaufgaben auslagert. Ebenso reduziert er die Koordination der Kontakte, wenn er im Sinne von „One-Face-to-the-Customer" einen Ansprechpartner beim Lieferanten vorfindet. Er verringert die Vielfalt der Geschäftsbeziehungen wenn er bündelt und die Produkte, Dienstleistungen und Informationen aus einer Hand erhält. Er reduziert die interne Koordination, wenn er den gesamten Geschäftsvorgang in einem einzigen Klick-Vorgang erledigt. Er vermindert seine Medienbrüche, wenn er vom Lieferanten jede Unterstützung erhält und mit Medien seiner Wahl (persönlich, per Computer, per Mobiltelefon, per Fax usw.) kommunizieren kann. Er erspart sich den Planungsaufwand sowie die interne Lager- und Verteillogistik, wenn er die Leistungen überall und jederzeit erhält, wo und wann er sie braucht. Ferner erspart er sich den Integrationsaufwand, wenn er die Leistung maßgeschneidert auf seine Bedürfnisse erhält – vorzugsweise ohne großen Spezifizierungsaufwand. Und nicht zuletzt holt sich der Kunde mit der Auslagerung der Komplexität jenen Handlungsspielraum zurück, den er braucht, um sein eigenes Geschäft zu optimieren oder auszubauen. |
Mit "Wie Sie durch Standarisierung doch gewinnen
Nachfolgend skizzieren wir den Weg vom Problem zur Lösung.
Früher waren die Kunden noch in der Lage, Standardprodukte an die eigenen Bedürfnisse anzupassen. Dies ging gut, solange das eigene Know-how ausreichte und die Komplexität noch beherrschbar war.
Über die Zeit haben die Kunden mehr und mehr der eigenen Komplexität an die Lieferanten ausgelagert. Faktisch bedeutete dies, dass die Standardprodukte durch Lösungen ersetzt und diese immer individueller wurden.
Lieferantenseitig hat das Lösungsgeschäft nicht einfach höhere Anforderungen gestellt, sondern die eigene Komplexität hat sich mit der Komplexität des Kunden potenziert.
Abhilfe dagegen schafft der „Business Firewall", welcher einen Teil der eigenen Wertkette vor der zusätzlichen Komplexität des Kunden schützt und dem Lieferanten ermöglicht, Komplexität abzubauen.
Wird der „Business Firewall" noch mit dem „Product Firewall" kombiniert, wird der Lieferant in die Lage versetzt, die Vorteile aus der Standardisierung zu nutzen.
Praxisbeispiel im Fokus
Kosten spürbar gesenkt und Verlagerung verhindert
Branche: Hersteller Schienenfahrzeuge, internationaler Konzern
Ausgangslage und Handlungsbedarf: Schleichende Veränderung des Marktes
Traditionell war das Geschäft mit Schienenfahrzeugen ein lokales und nationales Geschäft. Die in öffentlicher Hand befindlichen Bahn- und Verkehrsunternehmen bevorzugten lokale Lösungen lokal angesiedelter Lieferanten. Mehrjährige Programme in denen auf lokale Bedürfnisse abgestimmte Lokomotiven in hoher Stückzahl geordert wurden, bestimmten das Bild und das Sortiment wurde mit den Kunden zusammen weiterentwickelt.
Die Liberalisierung des Schienenverkehrs veränderte das Beschaffungsverhalten der Bahnunternehmen dramatisch. Die Unsicherheit in der Planung wurde an die Lieferanten ausgelagert. Es wurde nicht mehr gemäss langfristiger Prognosen, sondern anhand kurzfristiger Bedarfe bestellt. Die öffentliche Ausschreibung einzelner Strecken im Personenverkehr führte dazu, dass Bahnunternehmen nur noch zurückhaltend bestellten und private Betreiber nur kleine Stückzahlen orderten. (5–10 Lokomotiven für eine Strecke)
Jeder Auftrag ist so spezifisch, dass gerade noch 20–40 % der Teile identisch sind. Die Anzahl Aufträge steigt zwar, es sind aber kleinere und auftragsspezifischere Bestellungen.
Der Aufwand für auftragsspezifisches Engineering und Abwicklung ist deshalb sehr hoch. Der Markt ist so weit globalisiert, dass bis zu 10 Mitbewerber um einzelne Aufträge kämpfen, entsprechend hoch ist der Angebotsaufwand für doch sehr unsichere Aufträge. Ergo sind mit der Liberalisierung die Aufwände und die Stückkosten gestiegen, mit der Globalisierung die Stückpreise jedoch massiv unter Druck geraten.
Auftrag: Einsparpotenziale aufzeigen und Verlagerung prüfen
Es wurde ein Beratungsmandat ausgeschrieben, um bei der Ermittlung der Einsparpotenziale zu unterstützen und eine Verlagerung in ein Billiglohnland zu prüfen. Der Fokus lag dabei auf den Lohnkosten im Engineering-Bereich und der Outsourcing-Erfahrung des Beraters.
Am Ende erhielt GroNova den Auftrag, weil wir die Komplexität thematisierten und als ersten Schritt einen Check-up mit folgenden drei Sichtweisen vorschlugen:
Basierend auf diesem Check-up konnte das Einsparungspotenzial in zweistelliger Millionenhöhe bestätigt werden, wobei die Einsparungen nur unwesentlich im Engineering selbst, sondern vielmehr im Zusammenspiel aller Funktionsbereiche entlang der Wertkette realisiert werden konnten. Dazu musste das Prozess- und Organisationsmodell vom Groben bis ins Detail neu entwickelt werden.
Lösung: kundenspezifische von effizienzgetriebener Wertschöpfung entkoppeln
Entkoppeln von kundenspezifischer und effizienzgetriebener Wertschöpfung
Ein verbessertes Projektmanagement – wie in der Welt des projektgetriebenen Anlagenbaus üblich – konnte keine nachhaltige Abhilfe schaffen. Im Gegenteil, es kam zum gefährlichen Cocktail der zwei fundamental gegenläufigen Prozessphilosophien „Serienhersteller" vs. „Anlagenbauer".
Aus Sicht des Serienherstellers stören projektbezogene Interventionen den Betrieb und behindern die Effizienzoptimierung, aus Sicht des Anlagenbauers behindern die bereichsbezogenen Optimierungen die möglichst nahtlose Projektabwicklung. Unter dem Kostendruck – verbunden mit der Prozessphilosophie des Serienherstellers – verwehrten die einzelnen Bereiche dem jeweiligen Projektleiter den Durchgriff, denn diese hatten die Bereichskosten, vor allem die Auslastung zu optimieren. Gesamthaft betrachtet, litt der Hersteller nicht nur unter gestiegenen Material-, Fertigungs- und Engineeringkosten, sondern auch unter Overheadkosten, welche durch den hohen Koordinationsbedarf verursacht waren.
Die 3/4-Lok als Ergebnisverbesserer
Finanziell hat die Einführung einer 3/4-Lok (minimale, fahrtüchtige Standardvariante für ein Einsatzgebiet) zunächst im Engineeringbereich das Ergebnis verbessert. Das 4. Viertel der 3/4-Lok wird kundenindividuell ermittelt, spezifiziert und mit einem Aufpreis angeboten.
Der Grossteil der Kosteneinsparungen liess sich im Materialbereich aufgrund der Wiederverwendbarkeit von zugekauften Komponenten realisieren. So führte die 3/4-Lok dazu, dass die internen wie auch externen Zulieferanten ihre Produktplattformen stabilisieren resp. davon profitieren konnten. Weitere Einsparungen wurden in der Abwicklung der Kundenprojekte erzielt, insbesondere durch bessere Planbarkeit und reduzierte Qualitätskosten.
Die einmaligen Projektkosten betragen einen Bruchteil der jährlich anfallenden Ergebnisverbesserungen. Diese Ergebnisverbesserungen sind jedoch das Resultat harter Veränderungsarbeit der gesamten Organisation – zuerst des Topmanagements und der Schlüsselleute, später aller betroffenen Mitarbeiter.
Fazit: Saubere Trennlinien zur Effizienzsteigerung
Substanzielle Effizienzverbesserungen werden vielerorts nicht (mehr) durch eine lokale Optimierung – in diesem Fall des Engineering-Bereichs –, sondern nur durch eine Gesamtsicht mit Veränderung des Kontextes erzielt werden können.
Die Prinzipien der Serienherstellung und des Anlagenbaus dürfen nicht vermischt, sondern nur in organisatorisch getrennten Bereichen angewendet werden. Für die Trennung eignet sich eine sogenannte „Business Firewall", die im Geschäfts- und Prozessmodell den Frontbereich, (erbringt die kundenauftragsspezifische Wertschöpfung) vom Backbereich (steht für die kundenauftragsneutrale Wertschöpfung) trennt.
Verbunden sind die beiden Bereiche durch eine einfache Bestell-Liefer-Schnittstelle, wobei der Frontbereich als Auftraggeber klar spezifizierte, interne Lieferaufträge an den Backbereich als Auftragnehmer vergibt, resp. dieser dem Frontbereich entsprechend abliefert.
Diese „Firewall" verhindert das unkontrollierte Ausbreiten der Komplexität, die sich aus den kundenspezifischen Leistungsanforderungen im Geschäfts- und Prozessmodell ergeben und damit die Gesamtkomplexität im Unternehmen erhöhen. Mit der Bestell-Liefer-Schnittstelle an der „Firewall" wird der Informations- und Wertschöpfungsfluss kontrolliert und Komplexität abgebaut. Wo im Geschäfts- und Prozessmodell die „Firewall" liegt, hängt von der „Freeze-line" (in der logistischen Literatur auch „Order-Penetration-Point" genannt) ab. Die „Freeze-line" definiert jene Stelle in der Wertschöpfungskette, wo die kundenspezifischen Anforderungen in kundenneutrale oder Katalog-Spezifikationen übergeleitet werden.
Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.
